ორგანიზაციის სტრატეგიაზე ფიქრს მიზნებამდე მივყავართ, რაც ტრადიციულად ე. წ. ბრეინშტორმინგის მეთოდით დაფაზე დაწერილ გრძელ სიას გულისხმობს. შემდეგ კი ჯგუფის წევრებს შორის დისკუსია იწყება, თუ როგორ უნდა შემცირდეს ეს სტრატეგიული მიზნები. მიუხედავად ამისა, საბოლოოდ მაინც მსგავს სიას ვაყალიბებთ:
- საუკეთესო დამსაქმებლის სტატუსის მოპოვება
- ბიზნესის გაზრდა ახალი ცენტრების გახსნით
- რისკებისა და კრიზისების ეფექტური მართვა
- მარეგულირებლებთან შესაბამისობა
- ოპერაციების გარდაქმნა დამატებითი ტექნოლოგიებით
არ გიფიქრიათ იმაზე, რომ ასეთი სია შეიძლება თქვენს კონკურენტებსაც ჰქონდეთ? აქ კი პრობლემას სწორედ მიზნების სიმრავლე წარმოადგენს. ნებისმიერმა სტრატეგიამ უნდა განსაზღვროს, თუ რისი გაკეთება შეუძლია კომპანიას იმისათვის, რომ თითოეული დაინტერესებული ჯგუფის საჭიროებები დააკმაყოფილოს — იქნებიან ესენი თანამშრომლები, მომხმარებლები, აქციონერები, მომწოდებლები თუ სხვა. ბიზნესმა ამ ჯგუფებისთვის მნიშვნელოვან ფაქტორებზე უნდა გააკეთოს აქცენტი.
და როგორ უნდა გაიგოთ სტრატეგია მუშაობს თუ არა? ამისათვის ექსპერტები თქვენი აზროვნების მიზნებისკენ მიმართვას გირჩევენ; ასევე, არსებული პერსპექტივის შეცვლასა და იმის კითხვას, თუ რა სურს თქვენს ორგანიზაციას მისი მთავარი დაინტერესებული მხარეებისგან? ამ კითხვაზე პასუხი კი თქვენივე სტრატეგიული მიზნების ჩამოყალიბებაში დაგეხმარებათ. მაგალითისთვის შეგვიძლია განვიხილოთ შემოსავალი მომხმარებლებისგან, ინოვაციები თანამშრომლებისგან და მხარდაჭერა საზოგადოებისგან… თქვენი აზროვნება გარე საკითხებისკენ უნდა მიმართოთ — თუ, რაღა თქმა უნდა, წარმატებული სტრატეგიული მიზნები გინდათ, გქონდეთ.
აქ კი რამდენიმე ნაბიჯის გადადგმა დაგჭირდებათ:
ნაბიჯი 1: დაადგინეთ თითოეული დაინტერესებული ჯგუფის ქცევითი შედეგი
ამ საკითხის საილუსტრაციოდ ერთი ამბავი უნდა მოგიყვეთ: ვორქშოფის ფარგლებში, ბანკში, რომელსაც პირობითად სტიუარტი მართავდა, ქოუჩთან ერთად საკრედიტო კავშირის მთავარი დაინტერესებული მხარეები დაადგინეს. მათ ერთი კითხვა დაუსვეს: „რა გსურთ, გააკეთონ თქვენმა წევრებმა?“ ეს ჯგუფისგან სიღრმისეულ ფიქრს მოითხოვდა. გარკვეული დისკუსიის შემდეგ კი თქვეს: „წევრებმა მეტი სესხი აიღონ და პოტენციური კლიენტები წევრებად ვაქციოთ“, ამ ყველაფერს კი ქცევის შედეგს უწოდებენ.
ნაბიჯი 2: გარდაქმენით ქცევითი შედეგები ორგანიზაციულ მიზნებად
შემდგომში სტიუარტის ჯგუფს მომდევნო ნაბიჯისკენ მოუწოდეს, რაც ზემოთ განხილული ქცევითი შედეგების ორგანიზაციულ მიზნებად გარდაქმნას შეეხება. ეს კი ჩვეულებრივ იწყება „გავზარდოთ“ ან „შევამციროთ“ ფრაზებით. ფრთხილი განხილვისა და დებატების შემდეგ, გუნდი ერთ რამეზე შეთანხმდა: გაეზარდათ შემოსავლები ამჟამინდელი და მომავალი წევრებისგან. აქ კი ყურადღება „მომავალს“ უნდა მიაქციოთ, რაც განპირობებული იქნება წევრებისთვის რელევანტური სტრატეგიული ფაქტორების პოზიციონირებით.
გახსოვდეთ, რომ თითოეული დაინტერესებული მხარის ჯგუფისთვის ქცევითი შედეგების იდენტიფიცირება, უპირველესად, ორგანიზაციულ მიზნებს წარმოშობს, რაც შემდგომში ნათელი და გაზომვადი ხდება.
ნაბიჯი 3: საზომების დადგენა
ეს პატარა სიაა თქვენი შედეგების ინდიკატორებისთვის, ანუ KPI-ებისთვის. მართალია, ბოლო დროს ყველაფერს ამ იარლიყს ანიჭებენ, მაგრამ ახლა სტიუარტის გუნდს უნდა გაეაზრებინა, რომ ბიზნესში შედეგების მხოლოდ სამი საზომი არსებობდა, რაც სამი სიმბოლოთი შეგვიძლია შევაჯამოთ: $ ან კონკრეტული ქვეყნის ადგილობრივი ვალუტა, # ციფრები და %-ები. ამ საზომების დანერგვის უპირატესობა ის იყო, რომ სტიუარტსა და თავის გუნდს უკვე ჰქონდა დაინტერესებულ მხარეებზე ორიენტირებული, გაზომვადი მიზნები წევრებისთვის.
ასე რომ, სტიუარტს უკვე შეეძლო გაეზომა მთლიანი შემოსავალი, რომელიც ახალი და არსებული მომხმარებლებისგან მიიღო. ნებისმიერი სტრატეგიის შეფასება, რომელიც გამიზნული იქნებოდა კონკურენტული უპირატესობის საჩვენებლად, ამ საზომის მიხედვით შეიძლებოდა. კონკრეტული მიდგომით კი ყველა მარტივად იგებს, რისი მიღწევა სურს ორგანიზაციას.
თქვენი მიზნების განსაზღვრის მოგზაურობა
დაბოლოს, თუ გსურთ, რომ მკაფიო მიზნის მქონე სტრატეგია გქონდეთ, სტრატეგიული მიზნების ჩამოთვლისას მარტივად უნდა აარიდოთ თავი ბრეინშტორმინგის სტანდარტულ პრაქტიკას. ამას რთულად გასაზომ საკითხებამდე მივყავართ… ამიტომ, უმჯობესია, თუ თქვენს მოგზაურობაზე დაფიქრდებით, დაადგენთ, ვინ არიან თქვენი მთავარი დაინტერესებული მხარეები და რა გსურთ მათგან.
წყარო: HBR
