in

მენეჯმენტის შესახებ არსებული 5 მითი და მათი განხილვა

მენეჯმენტში მთავარი კითხვაა: “მუშაობს თუ არა?”

გამოცდილების ასახსნელად გამუდმებით რაღაც თეორიებს ვავითარებთ. მეცნიერული თეორიები, რომლებიც ბევრი საკითხის ახსნად გვევლინება, ხშირად უნივერსალურად განიხილება… თუმცა, თითოეული მათგანი მაინც ჭეშმარიტებას ნაწილობრივ გვთავაზობს — მაგალითად, ნიუტონის ფიზიკა დედამიწაზე ბუნების ქცევას გვიჩვენებს, მაგრამ ის არ ხსნის, როგორ მუშაობს სამყარო.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

თუ ეს ასე ხდება მეცნიერულ თეორიებში, რა თქმა უნდა, საქმე მენეჯმენტის პრაქტიკულ ხელოვნებასაც ეხება. მეცნიერებაში მთავარი კითხვაა: “მართალია?” მენეჯმენტში მთავარი კითხვაა: “მუშაობს თუ არა?” აქ მნიშვნელოვანია კონტექსტი. მენეჯმენტის მოაზროვნეების მიერ შემუშავებული ბევრი იდეა სასარგებლოა კონკრეტულ კონტექსტში. პრობლემა ჩნდება მაშინ, როდესაც ეს იდეები განიხილება როგორც უნივერსალური ჭეშმარიტება. სწორედ მაშინ გადაიქცევა ისინი მითებად, მითებმა კი შესაძლოა, შეცდომაში შეგვიყვანოს.

სტატიაში მოცემულია ხუთი იდეა, რომელიც ყველაზე მეტად გავრცელებულ მითებს უარყოფს და გვეხმარება გავიგოთ, რატომ არის ისინი დამაჯერებელი და როგორ შევინარჩუნოთ სათანადო საზღვრები.

1. წარმატებული კომპანიები საკუთარ თავს ამბიციურ მიზნებს უწესებენ

1994 წელს ჯეიმს კოლინზმა და ჯერი პორასმა კომპანიების წარმატებული ჩვევების შესახებ გამოაქვეყნეს ბესტსელერი წიგნი “Built to Last”. ავტორები ამტკიცებდნენ, რომ ერთ-ერთი აშკარა ჩვევა დიდი, ამბიციური მიზნების დასახვაა.

რატომ არის დამაჯერებელი?

ზოგჯერ წინდახედული მეწარმეები ხედავენ შესაძლებლობას, რომ მომხმარებლის საჭიროებები უპრეცედენტო გზებით დააკმაყოფილონ. ისინი საკუთარ თავს შეუძლებელ მიზნებს უსახავენ, მიდიან უზარმაზარ რისკზე და შედეგად, წარმატებასაც აღწევენ. ზოგჯერ წინდახედული აღმასრულებელი დირექტორები აცნობიერებენ, რომ მათმა კომპანიებმა რადიკალურად უნდა შეცვალონ თავიანთი ფუნქციონირება და კრეატიულობის გასაზრდელად, ერთი შეხედვით, შეუძლებელი მიზანი დაისახონ.

ორივე ჯგუფს საერთო აქვს ის, რომ ისინი სრულიად რეალისტები არიან ინოვაციის პოტენციალის მიმართ. მათი სიტუაციური ცნობიერება მწვავეა, მათი ხედვა პრაგმატული და მათი მიზანი საგულდაგულოდ არის შერჩეული.

როგორ შეიძლება ამან შეცდომაში შეგიყვანოთ?

პრობლემა მაშინ იჩენს თავს, როდესაც მიზანს არ აქვს ლოგიკა. ზოგჯერ სიტუაცია თანდათანობით გაუმჯობესებას საჭიროებს და არა — ინოვაციურ რისკებს… მაგალითად, 2019 წელს ჩატარებული კვლევა მოწმობს, რომ აშშ-ისა და ევროპის ტოპ 100 კორპორაციის მინიმუმ 20% ჩამორჩებოდა ბაზარს და შედეგად, აღმასრულებელი დირექტორიც კი დაკარგა. ექსპერტების თქმით, თითოეულ ამ შემთხვევაში ნაცვლად იმისა, რომ კარგ ლიდერობაზე ფოკუსირებულიყვნენ, ამბიციური გეგმები შეადგინეს. საბოლოოდ კი ყველაფერი წარუმატებელი აღმოჩნდა.

მსგავსი წარუმატებლობის ერთ-ერთი ნათელი მაგალითია BG Group, რომელიც 1997 წელს შეიქმნა. დროთა განმავლობაში იგი BP-ისა და Shell-ის კონკურენტად ჩამოყალიბდა, მაგრამ მიზნები იმდენად არარეალური და რისკიანი გახდა, რომ მრავალმა პრობლემამ იჩინა თავი. BG Group-ში წამოიწყეს მასშტაბური და ამავდროულად წარუმატებელი პროექტები. ამის ფონზე კომპანია კვლავ განაგრძობდა ზრდის შენარჩუნების მცდელობას — თუმცა 2010-დან 2012 წლამდე აქციონერთა ღირებულების ზრდა ბაზარს 26%-ით ჩამორჩა. ბორტზე ახალი აღმასრულებელი დირექტორი მოვიდა. უკვე 2012-2014 წლებში ღირებულების შექმნა ბაზარს 34%-ით ჩამორჩა და კიდევ ერთი ახალი გენერალური დირექტორი დაინიშნა. საბოლოოდ კი ყველაფერი კომპანიის საწინააღმდეგოდ განვითარდა.

გაურკვეველ გარემოში განსაკუთრებით საშიშია ფსონის დადება ერთ ოპტიმისტურ სცენარზე. ამიტომაც, რიგ შემთხვევებში ნელი და ფრთხილი მოქმედება სჯობს. კომპანიებმა მუდმივად უნდა იცოდნენ ფუნდამენტური დაშვებები, რომლებიც საფუძვლად უდევს მათ წარმატებას.

2. გამოიყენეთ წარმადობის მიზნები მიმართულების დასასახად

1992 წლის დასაწყისში რობერტ კაპლანმა და დევიდ ნორტონმა გამოაქვეყნეს სტატია, სახელწოდებით Balanced Scorecard Harvard Business Review-ში, შემდეგ კი 1996 წელს გამოსცეს ამავე სახელწოდების ბესტსელერი წიგნი. ისინი მხარს უჭერდნენ ფინანსური ზომების შევსებას იმ ღონისძიებებით, რომლებიც მოიცავს კლიენტებს, ბიზნეს პროცესებს და სწავლის პერსპექტივებს. შედეგად მიღებული “შეფასების ბარათი”  იმოქმედებს როგორც “ინტეგრირებული სტრატეგიული მართვის სისტემა”. უკვე 2000 წლისთვის აშშ-ს მსხვილი კორპორაციების თითქმის ნახევარი და ევროპული კორპორაციების მეოთხედი იყენებდა დაბალანსებულ ქულების ბარათს.

რატომ არის დამაჯერებელი?

სტრატეგიის განსახორციელებლად, თქვენ უნდა იცოდეთ რა ეფექტი აქვს თქვენს ქმედებებს და მიდიხართ თუ არა სწორი მიმართულებით. ეს რამდენიმე ცვლადის გაზომვას მოიცავს.
ამ ზომებმა უნდა უზრუნველყოს გადაწყვეტილების მხარდაჭერის სისტემა, რომელიც მენეჯერებს საშუალებას აძლევს, შეცვალონ თავიანთი ქმედებები და მოერგონ ცვალებად სიტუაციებს. მეტრიკის უმეტესობას თვალყურის დევნება სჭირდება, რათა შეგროვდეს ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა ხდება.

როგორ შეიძლება ამან შეცდომაში შეგიყვანოთ?

თუ თქვენს სტრატეგიას საშუალებას აძლევთ, შეფასების ბარათი სრულად წარმართოს, შესაძლოა, ძალიან შეცდეთ. ამ ხაფანგს სახელიც კი აქვს — სუროგაცია. ხაფანგი უარესდება, როდესაც ცდილობთ, მრავალი სამიზნის მიხედვით მართოთ საქმე. თქვენ არ შეგიძლიათ უბრალოდ შეხედოთ რას გეუბნებათ რიცხვები. იმის გასარკვევად, თუ რა უნდა გააკეთოთ, საჭიროა საფუძვლიანი გაგება იმისა, რა ხდება სინამდვილეში. მაგალითად, მანქანით მოძრაობისას არ გჭირდებათ მაჩვენებლების ყურება, არამედ ფანჯრიდან გახედვა. თუ ბიზნესში ხართ, კარგი იდეაა, დროდადრო მსგავსი ქმედება განახორციელოთ.

ლიდერებს ზომების ფართო სპექტრი სჭირდებათ, რათა დეტალურად გაიგონ რა ხდება. დღევანდელ რეალობაში კომპანიებს მოუწევთ, გარემოსდაცვითი, სოციალური და მმართველობითი საქმიანობა გაზომონ. მათ გონივრულად უნდა გამოიყენონ ის ინფორმაცია, რომელსაც საზომები იძლევა. სტრატეგიის შექმნა მიმართულების განსაზღვრაა. სწორედ ამიტომ კაპლანმა და ნორტონმა შეიმუშავეს სხვა, უფრო ვიზუალური ინსტრუმენტი სტრატეგიის რეალურად განსაზღვრისთვის: სტრატეგიის რუკა.

3. თქვენ უნდა მოიგოთ ნიჭიერების ომი

2001 წელს მაკკინსის რამდენიმე პარტნიორმა გამოსცა წიგნი სახელწოდებით The War of Talent, რომელიც 1997 წლის კვლევას ეფუძნება. მას შემდეგ სხვადასხვა მწერლებმა ამ ომში ბრძოლების ფართო სპექტრი გამოიკვლიეს — დაწყებული ქალების ნიჭით, დასრულებული ციფრული ნიჭით.

კომპანიის საქმიანობა არაპროპორციულად არის დამოკიდებული თანამშრომლების უმცირესობის, რამდენიმე “ნიჭიერის” მუშაობაზე, რომლებიც უაღრესად ინტელექტუალურები, მაღალკვალიფიციურები და მაღალი მოტივაციის მქონეები არიან. და რადგანაც კომპანიებმა პრიორიტეტად მიიჩნიეს თანამშრომლების დაქირავება, რომლებიც ამ აღწერას შეესაბამება, კონკურენცია მათთვის ნამდვილ ომად გადაიქცა.

რატომ არის დამაჯერებელი?

მართლაც, არსებობს გარკვეული მტკიცებულება იმისა, რომ ყველა კომპანიას რამდენიმე მაღალკვალიფიციური თანამშრომელი ჰყავს, რომელიც არაპროპორციულად უწყობს ხელს მის წარმატებას. შედეგად, “ნიჭიერის განვითარება” ჩვეულებრივი HR სამუშაოა და კორპორაციების უმეტესობას “მაღალი პოტენციალის” პროგრამაც კი გააჩნია.

როგორ შეიძლება ამან შეცდომაში შეგიყვანოთ?

ორგანიზაციის ეფექტურობა დამოკიდებულია როგორც ბევრი ზომიერად ნიჭიერი ადამიანის, ისე რამდენიმე ძალიან ნიჭიერი ადამიანის ცოდნაზე, მსჯელობასა და უნარებზე. ეს ასევე დამოკიდებულია ორგანიზაციული სისტემის ეფექტურობაზე. ამიტომაც, ლიდერები ძალიან ფრთხილად უნდა იყვნენ, რათა მხოლოდ რამდენიმე ნიჭიერზე არ კონცენტრირდნენ და სწორად განსაზღვრონ, რას გულისხმობენ “ნიჭიერში”.

ცხადია, ნიჭიერება კამათის საკითხია, თუმცა უამრავი მტკიცებულება არსებობს იმისა, რომ თითოეული სფეროს კომპეტენცია სპეციფიკურია და პრაქტიკას მოითხოვს. ფართო მენეჯმენტის სფერო ვიწრო სფეროების ფართო სპექტრს მოიცავს, რომელთაგან ბევრი ნებისმიერ ორგანიზაციაში აუცილებელია. კომპანიებში მხიარული პროგრამისტები და შთამაგონებელი ლიდერები სჭირდებათ, მაგრამ არც ისე ბევრი ადამიანია ისეთი, რომელიც ორივე მოთხოვნას აკმაყოფილებს.

მთავარი მიზეზი, რის გამოც უმცირესობა დიდ წარმატებას აღწევს, არის ის, რომ ისინი უმეტესად სხვების მეშვეობით მუშაობენ. მათ აქვთ ინოვაციური იდეები, ქმნიან დიდ გუნდებს, მუშაობენ მთლიანად ორგანიზაციისთვის. ამით, ისინი მნიშვნელოვნად უწყობენ ხელს წარმადობის გაუმჯობესებას…

4. ბიზნესს სჭირდება ლიდერები და არა მენეჯერები

მეოცე საუკუნის უმეტესი ნაწილის განმავლობაში, მენეჯერის მთავარი სამუშაო აღწერილი იყო, როგორც “ადმინისტრირება”. როდესაც ჰარვარდის უნივერსიტეტმა 1908 წელს ჰარვარდის ბიზნესის ადმინისტრირების სამაგისტრო სკოლა დააარსა, კურსდამთავრებულებმა ბიზნესის ადმინისტრირების მაგისტრის წოდება მიიღეს. 1990-იანი წლების დასაწყისში, მას შემდეგ, რაც სიტყვა “ადმინისტრირება” სახელწოდებას ჩამოშორდა, სკოლამ საკმაოდ გრანდიოზულად განაცხადა, რომ მისი მიზანია “ასწავლოს ლიდერებს, რომლებსაც სამყაროს შეცვლა უკეთესობისკენ შეუძლიათ”.

1977 წელს სკოლის ერთ-ერთმა პროფესორმა აბრაამ ზალეზნიკმა HBR-ში გამოაქვეყნა სტატია, სათაურით “მენეჯერები და ლიდერები: ისინი განსხვავდებიან?” მან უპასუხა დიახ – ფაქტობრივად, ის ამტკიცებდა, რომ მენეჯერები და ლიდერები სრულიად განსხვავებული ადამიანები არიან. სტატიამ მოიპოვა მაკკინსის ჯილდო — იგი 1992 და 2004 წლებში ხელახლა დაიბეჭდა როგორც HBR კლასიკა.

რატომ არის დამაჯერებელი?

ზალეზნიკი ამტკიცებდა, რომ მენეჯერები “ხაზს უსვამენ რაციონალურობასა და კონტროლს” და ადამიანებს მოუწოდებენ, პრობლემის გადაწყვეტის გზები საპირისპირო შეხედულებების დაბალანსებით მოიძიონ. მეორეს მხრივ, ლიდერები “მაღალი რისკის პოზიციიდან” მოქმედებენ, აყალიბებენ იდეებს და იწვევენ იდენტობისა და განსხვავებულობის ან სიყვარულისა და სიძულვილის ძლიერ გრძნობებს. 1992 წლის რეტროსპექტულ კომენტარში ზალეზნიკმა დაამატა, რომ ვიდრე მენეჯერები წესრიგისა და კონტროლისკენ ისწრაფვიან, ლიდერები “ქაოსს და სტრუქტურის ნაკლებობას უძლებენ”.

ამრიგად, სტაბილურ, პროგნოზირებად გარემოში ბიზნესს სჭირდება მენეჯერები, მაგრამ მუდმივი ცვლილებების არაპროგნოზირებადი სამყაროში ლიდერების აუცილებელი საჭიროება არსებობს.

როგორ შეიძლება ამან შეცდომაში შეგიყვანოთ?

ლიდერობის მნიშვნელობის გაცნობიერებით, ჩვენ ლიდერობა აკვიატებად ჩამოყალიბდა, ხოლო ლიდერები სახელგანთქმულ გმირებად იქცნენ.  ჩვენ უფრო და უფრო მეტ დამსახურებას მივაწერთ კომპანიის ლიდერებს, კერძოდ, მის აღმასრულებელ დირექტორს და სულ უფრო ნაკლებს — თავად ორგანიზაციას.

და რადგანაც პრესა ლიდერებს ადიდებს, ბევრი აღმასრულებელი დირექტორი იჯერებს მის ირგვლივ გავრცელებულ მითებს. ზოგიერთი მათგანი ეგოისტი ხდება და მხოლოდ ძალაუფლების სურვილით მოქმედებს. კონტროლისა და თავმდაბლობის, რეალიზმისა და პასუხისმგებლობის ცნებები უკანა პლანზე ინაცვლებს.

მთავარი პრობლემა ის არის, რომ ხელმძღვანელობა და მენეჯმენტი არ აღწერს სხვადასხვა ადამიანის საქმიანობას, არამედ წარმოადგენენ სხვადასხვა როლებს, რომლებსაც ერთი და იმავე ადამიანები ასრულებენ. ყველა მენეჯერმა გონივრულად უნდა მართოს რესურსები და წაახალისოს თანამშრომლები. ვიღაც ერთზე უკეთესია, მაგრამ ყველა ორგანიზაციას ორივე სჭირდება.

სამწუხაროდ, გვავიწყდება, რომ ლიდერობა შეიძლება, სიკეთისკენ და ბოროტებისკენ მიმართული ძალა იყოს. ამიტომ, არ უნდა შევამციროთ მენეჯმენტის ყურადღება წესრიგსა და კონტროლზე, განსაკუთრებით სწრაფად ცვალებად, გაურკვეველ გარემოში.

5. წესები წესების გარეშე

ჩვენ ყველას გვძულს ბიუროკრატია. ის ახშობს კრეატიულობას და კომპანია მეტწილად შინაგან სტრუქტურაზე კონცენტრირდება, ნაცვლად მომხმარებლებზე ორიენტირებულობისა. ამიტომაც, მეწარმეების უმეტესობას სძულს ბიუროკრატია. წესების, სტრუქტურისა და პროცესების ნაცვლად, მათ სურთ ხელი შეუწყონ თავისუფლებას, პასუხისმგებლობას და პროდუქტიულობას.

რატომ არის დამაჯერებელი?

დღეს ბევრი მაღალი მზარდი ორგანიზაცია აგებულია საერთო ღირებულებებისა და პრინციპების ერთობლიობაზე, როგორიცაა “მომხმარებლებზე აკვიატებული ფოკუსირება”, “გუნდურად მოგება და წაგება”, “გარკვეული რისკების აღება და წარუმატებლობისგან სწავლა”… ასეთი ორგანიზაციები თავიანთ კულტურას ეყრდნობიან, რათა შესაბამისობას მიაღწიონ. შედეგად, ადამიანები ძალაუფლებას გრძნობენ, იდეები კი მათი დამსახურების მიხედვით ფასდება.

როგორ შეიძლება ამან შეცდომაში შეგიყვანოთ?

შეხვედრები სულ უფრო ინტენსიურ სახეს იღებს… თანამშრომლები მეტ დროს ხარჯავენ ორგანიზაციის შინაგანი სირთულის შესასწავლად, რომელიც უაღრესად პოლიტიზირებული ხდება. როდესაც მკაფიო წესები არ არსებობს, ყველა საკუთარს ნერგავს. ძირითადი ღირებულებები და მუშაობის პრინციპები არათანმიმდევრულად არის განმარტებული, რაც იწვევს სუბკულტურების გაჩენას, რასაც ძლიერი გავლენა აქვს სრულიად კომპანიაზე. უფრო რთული ხდება მუდმივი ურთიერთობა ახალწვეულებთან, წარმოიქმნება დაპირისპირებები და ორგანიზაცია უფრო რთულად სამართავია, იგი ნაკლებად სტაბილური და ნაკლებად პროგნოზირებადი ხდება. როდესაც იერარქია არ არის მკაფიო, ის თავისთავად წარმოიქმნება, დაფუძნებული არა ორგანიზაციის საჭიროებებზე, არამედ სიძლიერეზე.

სინამდვილეში, ჩვენ არ გვაქვს არჩევანი წესების ქონასა და წესების არარსებობას შორის, არამედ კარგსა და ცუდ წესებს შორის. კარგები ქმნიან შინაგან პროგნოზირებადობას და სიმარტივეს, რაც საშუალებას აძლევს ჯგუფს გაუმკლავდეს გარეგნულ გაურკვევლობას და სირთულეს. ეს გარკვეულწილად მუსიკას ჰგავს. ჰარმონიის, რიტმისა და ტემპის წესების გარეშე მუსიკა მხოლოდ ხმაურია.

წყარო: HBR



სოფია ფარჯიანის პროექტი “ეკე-გალერეა” — თავისუფლება ხელოვანებისთვის!

დაიფინანსე სწავლა და დასაქმდი აგროჰაბში