in

6 ფაქტორი, რომელიც კორპორატიულ სტრატეგიებში ცვლილებებს იწვევს

1970-იან წლებში კორპორატიული სტრატეგია თუ ინვესტიციების მართვას ჰგავდა, სადაც კორპორაციები კაპიტალს ბიზნესერთეულებზე რაც შეიძლებოდა ეფექტურად ანაწილებდა, სადაც კორპორაციული მენეჯერები ფინანსურ ინვესტორებზზე კარგ გადაწყვეტილებებს იღებდნენ, 1980-იანი წლებიდან ამ სფეროში წინ ღირებულების მართვის საკითხებმა წამოიწია. ამ შემთხვევაში ახალ ბიზნესებში ინვესტირება უკვე სინერგიის კონცეფციასთან იყო დაკავშირებული. კორპორაციას მართვის სწორი ფორმა უნდა გამოეყენებინა და ჩართულ მხარეებს შორის თანამშრომლობა მაქსიმალურად გაეღრმავებინა.

თუმცა ამის შემდეგაც ბიზნესგარემო განვითარებას განაგრძობდა და კორპორატიულ სტრატეგიებს ახალ მოთხოვნებს უყენებდა… აქ კი იმ 6 ფაქტორს განვიხილავთ, რომელიც კორპორატიულ სტრატეგიებში ცვლილებებს იწვევს.

1. დინამიზმი

კონკურენტული უპირატესობები არ გრძელდება ისე, როგორც ადრე იყო, პროცესები დაჩქარდა და მას მუდმივი განახლება სჭირდება. სწორედ ამიტომ, ბიზნესების აქტიურად მართვა კვლავ მნიშვნელოვან საკითხად რჩება. კომპანიებმა ზრდისა და განვითარების ტემპის შესანარჩუნებლად საკუთარი ბიზნესების ბალანსირებაზე უნდა იზრუნონ. ხოლო მეორე საკითხი, რაც კონკურენტული უპირატესობის შენარჩუნებამ წამოჭრა, ახალ ბიზნესებს ეხება, რომელთაც ოპერირება უფრო მაღალი საფეხურიდან უნდა დაიწყონ. ეს მსხვილ კომპანიებს მეწარმეების მსგავსად მოქცევასა და მის უზრუნველსაყოფად საჭირო უნარებისა და სტრუქტურების განვითარებას სთხოვს. მესამე საკითხი კი უკვე იმ ბიზნესებს ეხება, რომლებმაც კონკურენტული უპირატესობის მუდმივად შენარჩუნება ვერ მოახერხა, აქ კი ტრანსფორმაციას სტრატეგიულ შესაძლებლობად თვლიან.

2. გაურკვევლობა

ტექნოლოგიური ცვლილებებისა თუ სხვა ფაქტორების შედეგად, ბიზნესგეგმები ნაკლებად პროგნოზირებადი გახდა. ახლა კი ფიქრობენ, რომ არსებულ სიტუაციას ხელოვნური ინტელექტი კიდევ უფრო გაამწვავებს… ხოლო კორპორატიული სტრატეგიისთვის შედეგი მასშტაბის უპირატესობის სრულიად ახალი ლოგიკაა. უფრო სტაბილურ გარემოში ეს მასშტაბები ეფექტურობასთან იყო დაკავშირებული, მაგრამ ახლა მასშტაბს კომპანიების დახმარება რისკის მართვაში ინფორმაციის ხელმისაწვდომობით, ოპერატიული და ფინანსური ბარიერების შენარჩუნებითა თუ სწრაფი ექსპერიმენტების ჩატარებით შეუძლია. ეს შესაძლებლობები უპირატესობის ახალ დინამიკურ ტიპსაც ქმნის — გამძლეობას, რომელიც გრძელვადიანი შედეგების მიღებაშიც კი გეხმარებათ. 

3. შემთხვევითობა

როგორც უკვე ვთქვით, ბიზნესგარემო უფრო დინამიკური და გაურკვეველი გახდა. მაგრამ თუ კიდევ უფრო კარგად დავაკვირდებით, დავინახავთ, რომ კონკურენტული გარემოც მეტად მრავალფეროვანია. შესაბამისად, სტრატეგიების შექმნისას კორპორაციებს განსხვავებული მიდგომების, პროცესებისა თუ ინსტრუმენტების გამოყენება უწევთ. ეს მიდგომები მოიცავს: 

  • კლასიკურ სტრატეგიას, სადაც კომპანიები მასშტაბებსა და პოზიციებში ეჯიბრებიან ერთმანეთს
  • ადაპტაციურ სტრატეგიას, სადაც მაღალია სწავლის უნარის კონკურენციაა
  • ხედვაზე ორიენტირებულ სტრატეგიას, რაშიც ფანტაზიის, შემოქმედებითობისა და ინოვაციურობის კონკურენცია იგულისხმება 
  • სტრატეგიის ჩამოყალიბებას — ერთმანეთს კონკურენციას პარტნიორებთან თანამშრომლობის უნარში უწევენ 
  • დაბოლოს, შემობრუნების სტრატეგია, რაც ბიზნესის განახლებას გულისხმობს

შედეგად, ​​კორპორატიულმა სტრატეგიამ ისეთი შესაძლებლობები უნდა განავითაროს, რითაც მრავალფეროვნებას დააბალანსებს, თითოეული ბიზნესსტრატეგიისთვის სწორ მიდგომებს შეარჩევს და მათ სამართავად საერთო პლატფორმასაც შექმნის. 

4. დაკავშირება

თუ 10 წლის წინ მსოფლიოს უმსხვილესი კომპანიების სიაში ბანკები და ნავთობმომპოვებელი კომპანიები დომინირებდნენ, ახლა აქ ისეთ ციფრულ კომპანიებს შეხვდებით, როგორიცაა, Amazon. იგი, თავის მხრივ, შეთავაზებებს ათასობით საწარმოსთან თანამშრომლობით ქმნის. ეს კი ძირეულად ცვლის კორპორატიული სტრატეგიის როლს, რადგან შეთავაზებებისა და შესაძლებლობების მრავალფეროვნება, რომლებიც ფირმის ღირებულების შექმნას უწყობს ხელს, ახლა მის მიღმა შეიძლება დარჩეს… აქ კორპორატიული სტრატეგიის მიზანი ეკოსისტემაში მოწინავე პოზიციის დამკვიდრება, კორპორაციულ და ბიზნეს სტრატეგიებს შორის არსებული ზღვრის წაშლა ხდება. გამოდის, სტრატეგია გარე გავლენებისა თუ თანამშრომლობისთვის უფრო ღია უნდა იყოს.

5. კონტექსტუალიზმი

ბოლო 50 წლის განმავლობაში ბიზნესის წარმატება ისეთ საკითხებთან იყო დაკავშირებული, როგორიცაა, მომხმარებელი, პროდუქტი, კონკურენტი და ინვესტორი. თუმცა გარე ფაქტორები ახლა მსგავს მარტივ ფორმულირებაზე დაყრდნობის ფუფუნებას აღარ გვაძლევს, ახლა საჭიროა მიზნის დემონსტრირება, სანდოობა, ეკოლოგიური და სოციალური პასუხისმგებლობის ჩვენება. ეს არა მარტო განზრახვას, გაზომვებს, შესაბამისობისა და კომუნიკაციას მოიცავს, არამედ კონკურენტული უპირატესობის მზარდ საკითხებსაც. ახლა მნიშვნელოვანია, კორპორატიულმა სტრატეგიამ სანდოობა შექმნას და უპირატესობა სოციალური და ეკოლოგიური პრობლემების კრეატიული გადაჭრის გზებით მოიპოვოს.

6. შემეცნება

ბოლო დრომდე ბიზნესსტრატეგია ადამიანთა ანალიზს და მათ მიერ მიღებულ გადაწყვეტილებებს ეყრდნობოდა. მაგრამ ახლა მანქანური სწავლება უფრო დიდი მოცულობის ინფორმაციების დასამუშავებლად მეტად ეფექტურ საშუალებად ითვლება. ეს კი კორპორატიულ სტრატეგიაზეც დიდ გავლენას ახდენს. აქ კონკურენციის პოტენციური ღერძი უკვე კორპორაციების შემეცნებითი უპირატესობა ხდება. ეს არა მარტო განპირობებულია იმ უნარით, რომ ხელოვნური ინტელექტი თითოეული ბიზნესისთვის ეფექტურად გამოიყენონ, არამედ მიზნად ადამიანის გონების ფოკუსირებას ისეთ საკითხებზე ისახავს, როგორებიცაა ეთიკა, თანაგრძნობა და კრეატიულობა. გამოდის, კომპანიები კონკურენციას ერთმანეთს ისეთი გარემოს შექმნაში გაუწევენ, სადაც მანქანური და ადამიანთა რესურსები ეფექტურად იქნება დაბალანსებული.

დიახ, სტრატეგია კონკურენტული თამაშია, რომელიც სწორედ კონკურენციის საპასუხოდ ვითარდება, თუმცა დღეს ტექნოლოგიური, სოციალური თუ ბუნებრივი გარემო იმდენად ცვალებადია, რომ კორპორატიული სტრატეგიის ხელახლა გამოგონება გახდა საჭირო.

წყარო: HBR



“Buy My Cancer” — კამპანია, რომელიც კიბოს უჯრედების NFT-ებს ყიდის

„დიდი ბაბუის ხე“ მსოფლიოში უძველესია და 5 400 წლით თარიღდება