1. ეჯაილში დისტანციურად მუშაობა არანაკლებ ეფექტურია
ეჯაილის ოთხიდან ერთ-ერთ ღირებულებაში წერია: “Individuals and interactions over processes and tools”. ცალსახაა, რომ ეჯაილი დგას ადამიანებს შორის ინტერაქციებსა და კოლაბორაციაზე. შესაბამისად, ყველაფერი რაც ოდნავ მაინც პრობლემას უქმნის ამ ფაქტორებს, ავტომატურად ეწინააღმდეგება ეჯაილს.
რაც არ უნდა ვასაბუთოთ, რომ თანამედროვე სამყაროში დისტანციურად მუშაობა ეფექტურია, ერთ ოთახში ადამიანების გუნდურ მუშაობას ჯერჯერობით ვერაფერი ჯობნის.
2. ეჯაილში დედლაინები არ გვაქვს
ხშირად, თუ პროცესში რაიმე არ მოგვწონს ან დისკომფორტს გვიქმნის, ეჯაილს ვიშველიებთ და ვამბობთ. რომ თანამედროვე მეთოდებში ეს დისკომფორტები არ გვაქვს. ხშირად გვესმის, რომ დედლაინები ეჯაილში არ გვხვდება. რეალურად, უნდა გვესმოდეს. თავად რას გულისხმობს დედლაინი და რატომაა ის მნიშვნელოვანი.
მაგალითად, თუ ვამბობთ, რომ ეს კონკრეტული ღირებულება მნიშვნელოვანია, რათა მომხმარებლებს დროის ამ კონკრეტულ მომენტში მივაწოდოთ, ეს არ არის დედლაინი? რა თქმა უნდა, პროდუქტის შექმნისას ძალიან ხშირად წავაწყდებით მომენტებს, რომლებისთვისაც დროის კონკრეტული მონაკვეთი მნიშვნელოვანია. ეს შეიძლება იყოს ისეთი ფუნქციონალის გაშვება, რომელიც, მაგალითად, მხოლოდ ახალ წლამდეა მნიშვნელოვანი და ამის შემდეგ ღირებულებას კარგავს. ამ შემთხვევაში ცალსახად უნდა დავიწესოთ დედლაინები ეჯაილ გარემოშიც კი. ასევე, უნდა გვახსოვდეს, რომ ყველა ღირებულების გაცემის გადაცილებული დღე, პოტენციურად დაკარგული შემოსავალი და გადაუჭრელად დარჩენილი მომხმარებლის პრობლემებია.
3. Cross-Functional გუნდში ყველამ ყველაფერი უნდა იცოდეს, ხან რაზე იმუშავებ და ხან რაზე
სქრამი ამბობს, რომ გუნდში უნდა იყოს ყველა ის კომპეტენცია, რომელიც სრულად ყოფნის პროდუქტის შექმნას. ხშირად გვესმის, რომ ეჯაილ გუნდში ადამიანებს უწევთ სხვადასხვა პროფესიის მორგება და, შესაბამისად, ყველა პროფესიის მიმართულებით განვითარება. ეს ბოლო კი არსად წერია და არც ღირებულების მომტანია. შეუძლებელია, გუნდში ადამიანებმა მოირგონ ერთმანეთისგან აბსოლუტურად განსხვავებული პროფესიები. მთავარია, ყველას ისე ჰქონდეს კომპეტენციაზე დაფუძნებული პასუხისმგებლობები გადანაწილებული, რომ ერთობლივად სრულად ჰყოფნიდეს პროდუქტის შექმნასა და განვითარებას.
4. ერთ პროდუქტს ერთი Product Owner უნდა ჰყავდეს
თეორიებში ჩაძიებისას წავაწყდებით, რომ ერთ პროდუქტს ერთი ბექლოგი უნდა ჰქონდეს. აქედან გამომდინარე, ერთ ბექლოგს 1 Product owner ჰყავდეს. სინამდვილეში კი, პროდუქტის განმარტებაში გვაქვს აცდენა.
შეუძლებელია ისეთ მასშტაბურ პროდუქტებს, როგორებიც Facebook და Netflix-ია პროდუქტზე პასუხისმგებელი ერთი ადამიანი ჰყავდეს. ასეთ პროდუქტებს ძირითადად პატარ-პატარა პროდუქტებად ვყოფთ. მაგალითად, Facebook-ში, შესაძლოა, კონკრეტულად პოსტების ატვირთვის ფუნქციონალს 1 პროდუქტი დავარქვათ და მას 1 პასუხისმგებელი პირი მივანიჭოთ.
მთელი ამ გამონათქვამის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ არ არსებობდეს დაბნეულობა — ანუ, ადამიანს თუ კითხვა კონკრეტულ ფუნქციონალზე უჩნდება, უნდა იცოდეს, რომელ პირს მიმართოს და არ მოუწიოს მარჩიელობა იმის შესახებ, თუ ვინაა ამ ნაწილზე პასუხისმგებელი.
5. მნიშვნელოვანია გვქონდეს მეტრიკები, რითაც დავაკვირდებით პროცესს და შესაბამისად გავაუმჯობესებთ
ჩვენ ყველამ ვიცით, რომ ეჯაილის ერთ-ერთი მთავარი ღირებულება Continues Improvement-შია — ანუ, მუდმივ განვითარებაში. ვიცით, რომ ყველა სპრინტის დამთავრებისას, უნდა განვიხილოთ, სად გვაქვს გაუმჯობესების შესაძლებლობა და მომავალ სპრინტში აუცილებლად გავაუმჯობესოთ.
ახლა რომ დავგუგლოთ როგორ ხდება ყოველკვირეული გაუმჯობესების მენეჯმენტი, უამრავ ეგრეთ წოდებულ მეტრიკას წავაწყდებით: Cycle Time, Lead Time, Health, Plan/Done ratio, Burndown, Burnup, Scope Change და ა. შ.
სქრამი დაფუძნებულია ემპირიზმზე, ანუ მისთვის ერთ-ერთი მთავარი საყრდენი გამჭვირვალობაა. გამჭვირვალობა კი გულისხმობს, რომ ყველანი ვხედავდეთ იმას, რაც რეალურად არის დროის ნებისმიერ მომენტში. ამ ყველაფრისთვის კი რამდენად აუცილებელია, მეტრიკებს ვუყურებდეთ, საკითხავია. მნიშვნელოვანია, განვიხილავდეთ მიზანს და არა შესაძლებლობას. შეიძლება გვქონდეს 10 მეტრიკა და ყველაფერს კარგად აღვრიცხავდეთ, მაგრამ თუ ამ მეტრიკებს გუნდის ყველა წევრი ყოველდღიურად არ უყურებს, ვერ ხედავს მის მნიშვნელობას და არ აუმჯობესებს, რაღა მნიშვნელობა აქვს ასეთ კომპლექსურობას?
შესაბამისად, მეტრიკების არსებობა კი არ არის მნიშვნელოვანი, არამედ მნიშვნელოვანია გამჭვირვალობა, რომლის უზრუნველსაყოფად უფრო ფუნდამენტური პრობლემები შეიძლება არსებობდეს, რომლებსაც საყვარელი დაგუგლული ციფრებით ვერ გადავჭრით. პირიქით გავაუარესებთ.
6. ეჯაილი დამოკიდებული გუნდების არსებობასა და მათ შეხმატკბილებულ მუშაობას უზრუნველყოფს
კიდევ ერთხელ: “Individuals and interactions over processes and tools”. ეჯაილის ეს მნიშვნელოვანი ღირებულება გულისხმობს, რომ კოლაბორაცია და ინტერაქცია ადამიანებს შორის გაცილებით ეფექტურია, ვიდრე ჩამოყალიბებული პროცესები.
დიდ კომპლექსურ პროდუქტებზე უამრავი გუნდი მუშაობს. შესაბამისად, ხშირად არსებობს გუნდებს შორის დამოკიდებულებები, რომელთა მართვაც მსოფლიოში ერთ-ერთი ყველაზე დიდი გამოწვევაა. შესაძლოა, დამოკიდებულებების მართვას რამდენიმენაირად მივუდგეთ. მაგალითად, გვქონდეს ჩამოყალიბებული პროცესი, რომელსაც ყველა უნდა მივყვეთ, წესები დავიცვათ და, შესაბამისად, სწორ შედეგს მივიღებთ. თუმცა რის ფასად? თუ ამ პროცესში ნელ-ნელა Waterfall-ის პრინციპებზე გადავედით, პროექტები ფაზებად დავყავით და ერთმანეთს ველოდეთ, სადღაა ჩვენი ეჯაილი?
თუ ლოგიკურად გავყვებით, მივალთ დასკვნამდე:
- ეჯაილი გვეუბნება, რომ კოლაბორაცია და ინტერაქცია მნიშვნელოვანია
- დამოკიდებული გუნდების არსებობისას კოლაბორაცია და კომუნიკაცია რთულდება და შედეგს ვერ ვიღებთ
- ასეთ დროს გვიწევს წესებისა და პროცესების შემოღება, რაც ძველ დროში გვაბრუნებს
- ამ ყველაფრიდან გამომდინარე, ეჯაილმა მიგვანიშნა, რომ უნდა მოვახდინოთ დამოკიდებული გუნდების მინიმიზაცია!
ამ ლოგიკურ დასკვნამდე ისეთ კომპანიები მივიდნენ, როგორებიცაა Amazon, Netflix, Apple და სხვა.
7. რაღაცებს ვერ გავაკეთებთ იმიტომ, რომ სრულად ეჯაილი ვერ ვიქნებით
პროდუქტის დეველოპმენტისას ხშირად ვაწყდებით გარკვეულ პრობლემებს და არაეჯაილ გარემოს ვაბრალებთ ხოლმე. მაგალითად ვამბობთ, რომ აი, Product Owner-ს რომ სრული ძალაუფლება არ აქვს, ამის ბრალია. სინამდვილეში, Agile არის მეთოდოლოგია და არა წინასწარ განსაზღვრული წესების ერთობლიობა, რომლებსაც ყველა უნდა დაემორჩილოს. თუ მივყვებით იმ 4 ღირებულებას, რომელიც Agile Manifesto-ში წერია, მაშინ ცალსახად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეჯაილ პრინციპებზე დაყრდნობით ვმუშაობთ.
თუ აღმოვაჩენთ, რომ რაიმე პრობლემა იქმნება, ჯერ ამ ღირებულებებსა და პრინციპებს გადავხედოთ, დავაკვირდეთ რომელიმესგან ხომ არ გადავუხვიეთ და აუცილებლად აღმოვაჩენთ, რომ ფუნდამენტური პრობლემა ამ ნაწილშია. ის, რომ რაღაც კონკრეტული წესები არ გვაქვს და არ ვემორჩილებით, ეს უკვე მეორეხარისხოვანი პრობლემაა.
ავტორი ლუკა ქობალია
