გასულ წელს ბევრმა ორგანიზაციამ შეიტყო, რომ დისტანციური მუშაობა შეიძლება, ძალიან ეფექტური იყოს. PwC კვლევის თანახმად, გამოკითხულ დამსაქმებელთა 83% ამბობს, რომ ონლაინ მუშაობაზე გადასვლა საკმაოდ წარმატებული იყო მათი კომპანიებისთვის. ამასთან, დასაქმებულთა 54%-ს სურს, პანდემიის დასრულების შემდეგ, კვლავ დისტანციურად განაგრძოს მუშაობა. რეალურად, ეს დამოკიდებულება სრულებით გასაგებია, რადგან მოქნილობის დადებით ასპექტს ერთგვარი თავისუფლებაც შეადგენს.
ამის პარალელურად, საერთაშორისო სამუშაო ადგილების ჯგუფის მიერ 2019 წელს ჩატარებულმა კვლევამ აჩვენა, რომ დასაქმებულთა 80% დატოვებს სამსახურს, თუ იგი მოქნილ სამუშაო საათებს არ სთავაზობს. ხოლო 76% აცხადებს, რომ შეძლებისდაგვარად მათ ამჟამინდელ დამსაქმებელთან დარჩენას განიხილავს, თუ მოქნილ სამუშაო გარემოს მიიღებენ.
Microsoft Work Trend Report-ის თანახმად, 9-დან 5 საათამდე სამუშაო დღე თანდათან ქრება, რადგან დისტანციურად მუშაობის ზრდა უფრო მოქნილი სამუშაო საათების საშუალებას იძლევა. თანამშრომლები სულ უფრო მეტად მუშაობენ ასინქრონულად და დავალებებს საკუთარი გრაფიკით ასრულებენ. შეიძლება ითქვას, რომ დღეისათვის ასინქრონული მუშაობა ციფრული ეკონომიკის განუყოფელი ნაწილიც კია, როგორც კონკურენტუნარიანობისა გლობალურად განაწილებული სამუშაო ძალის შესაქმნელად.
ცედალ ნილი, ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პროფესორი და “Remote Work Revolution”-ის ავტორი აღნიშნავს – “კომპანიებმა საფუძვლიანად უნდა გადახედონ, რას ნიშნავს იყოს თანამედროვე სამუშაო სტრუქტურის ნაწილი. 9-დან 5-მდე ან პირისპირ კომუნიკაციის იდეა, ფაქტობრივად, უსარგებლოა მოწინავე ციფრულ ეკონომიკაში”. მან ხაზი გაუსვა, რომ პირისპირ კომუნიკაციის კულტურის ერთ-ერთი საფუძველი ადამიანების თვალყურის დევნებაა. ასინქრონული მუშაობა კი ციფრული ეკონომიკის სრულიად ახალი აზროვნებაა.
ანალოგიურად, სხვადასხვა კომპანიის წარმომადგენლები აცხადებენ, რომ ისინი თავიანთ თანამშრომლებს ენდობიან და არ სჭირდებათ იმის მონიტორინგი, თუ ვინ რა დროის ინტერვალში გადაანაწილებს საქმეს. მაიკლ მონტანო, თვითერის განვითარებით ხელმძღვანელი ამბობს – “ჩვენ ნამდვილად ვხედავთ ამ სახის მოთხოვნას თანამშრომლებისგან – უფრო მეტი მოქნილობითა და არჩევანის თავისუფლებით სავსე გარემოს. ასევე, ჩვენ გლობალურად განაწილებულ სამუშაო ძალას ვქმნით, ამირომ, ასინქრონული სამუშაო ძალის საჭიროებას ვხედავთ”.
ამ ყველაფრის ფონზე, ორგანიზაციებმა უნდა ისწავლონ, როგორ შეცვალონ თავიანთი კულტურა ისე, რომ ტრადიციული 9-დან 5 საათამდე რეჟიმი ასინქრონულმა ჩაანაცვლოს. ამისათვის სტატიაში რამდენიმე სტრატეგიაა მოცემული:
დაიწყეთ ხელმძღვანელობისგან
თუ გსურთ გუნდში, განყოფილებაში ან კომპანიის კულტურაში ასინქრონული მუშაობის წესი დანერგოთ, ეს პირველ რიგში ორგანიზაციის ხელმძღვანელობით უნდა დაიწყოს. ეს მოითხოვს არა მხოლოდ უფროსი მენეჯმენტის მხარდაჭერას, არამედ ასინქრონულ საუბარსა და მოდელირებასაც. მაიკლ მონტანომ თქვა: “მთელი ხელმძღვანელობა ფიქრობდა იმაზე, თუ როგორ ვაპირებდით ამ ტენდენციის მიღებას, რადგან ვიცოდით, ამგვარდ მთელი მსოფლიოდან მოვიზიდავდით თანამშრომლებს. იმის ცოდნა, რომ საუკეთესო ნიჭი ასეთ მოქნილობას ელოდება, დიდ სტიმულს წარმოადგენდა. ასე რომ, მისი მოდელირება და გამოცდა საკუთარ თავზე დავიწყეთ”.
ხელმძღვანელობისგან მხარდაჭერის ნაკლებობამ, შესაძლოა, ხელი შეუშალოს ან მთლიანად “ჩაკლას” ეს კულტურული ცვლა. წიგნში “Overload” პროფესორებმა ერინ კელიმ და ფილის მოენმა ორი დღის წესრიგის მქონე სამუშაოს ექსპერიმენტი წარადგინეს, სახელწოდებით STAR – შემოკლებით მხარდაჭერა., გარდაქმნა, მიღწევა, შედეგები. STAR შემუშავებულია იმისათვის, რომ სარგებელი მიიღოს როგორც ორგანიზაციამ, ისე თანამშრომლებმა. კერძოდ, დასაქმებულებს მიეცათ საშუალება, განესაზღვრათ, როგორ, სად და როდის შეასრულებენ თავიანთ სამუშაოს. ექვსი თვის განმავლობაში IT ფირმის თანამშრომლებმა ისეთ მნიშვნელოვან საკითხებში განიცადეს პროგრესი, როგორიცაა შემცირებული “გადაწვა”, გაზრდილი სამსახურეობრივი კმაყოფილება, ჩართულობა და პროდუქტიულობა.
შედეგებზე ფოკუსირება
მკაფიო მიზნებისა და შედეგების განსაზღვრა ასინქრონულად მომუშავე თანამშრომლებს სასურველ შედეგებზე ფოკუსირების საშუალებას მისცემს. ელენ ტააფე, კელოგის ჩრდილოდასავლეთის მენეჯმენტის სკოლის ხელმძღვანელობის პროფესორი ერთ-ერთ კომპანიას ე. წ. Results Only Work Environment (ROWE) კულტურის დანერგვაში ეხმარებოდა. მისი თქმით, შედეგებზე ორიენტირებულობა კომპანიას საგრძნობლად დაეხმარა უკეთესი შედეგების მიღწევაში. თუ სამსახურში ძალიან დაკავებული გაქვთ მკაფიო წარმოდგენა იმაზე, თუ რა სახის შედეგების მიღწევა გსურთ, ROWE-ს გამოყენება ნამდვილად დაგეხმარებათ კონცენტრაციაში.
ანალოგიურად, შედეგებზე ფოკუსირება თანამშრომლებს საშუალებს მისცემს, უფრო ეფექტურები, შეთანხმებულები და პროდუქტიულები იყვნენ. ასინქრონული კულტურის თვალსაზრისით ყველაზე მნიშვნელოვანი ის არის, თუ როგორ ქმნით კომპანიაში მიზნისა და ამოცანების სიცხადეს.
განმარტეთ, რა უნდა იყოს სინქრონული
განსაზღვრეთ, რომელი ამოცანები და მოქმედებები შესრულდება სინქრონულ რეჟიმში საუკეთესოდ. ეს ჩვეულებრივ პროექტის საწყის შეხვედრებზე განისაზღვრება, როლების, პასუხისმგებლობის, მოლოდინისა და ვადების გადანაწილების მიზნით. მაგალითად, ზოგიერთი საკითხის გადასაჭრელად აუცილებელია ერთობლივი დისკუსია და შეხვედრები.
გარდა ამისა, უფრო მაღალი დონის აქტივობები, როგორიცაა პირისპირ შეხვედრები, სხვებისათვის სწავლება, მენტორობა და ზოგიერთი საბორტო საქმიანობა, ოფისში უნდა ჩატარდეს. და იქიდან გამომდინარე, რომ ადამიანების 65% , რომელიც დისტანციურად მუშაობს, ნაკლებ კავშირს გრძნობს კოლეგებთან, მნიშვნელოვანია, სინქრონულად დაგეგმოთ ძირითადი საქმიანობები.
არსებული ნორმებისა და ვარაუდების გამოწვევა
სამუშაო კულტურა სავსეა დაუწერელი წესებით და გამოუცდელი ვარაუდებით, თუ როგორ, სად და როდის უნდა გავაკეთოთ საქმე. ახალმა თანამშრომლებმა, რომლებიც ჯერ კიდევ არ იცნობენ ორგანიზაციის კულტურას, შეიძლება, მეტი დაკვირვება გამოიჩინონ მსგავსი წესებისადმი. ანალოგიურად, გარე ფასილიტატორი, შესაძლოა, გუნდს ახალი წესების განსაზღვრაში, ჩამოყალიბებასა და დანერგვაში დაეხმაროს. ეს რეკომენდირებულიც კია, რადგან გუნდის ლიდერი ამჟამინდელი სისტემის მთავარი ლიდერია და უმეტესად უჭირს არსებული წესების უკუგდება.
ეს დაუწერელი წესები შეიძლება, ისეთ საკითხებს მოიცავდეს, როგორიცაა რეაგირების მისაღები დრო, როდისაა საჭირო შეხვედრები, რამდენია შეხვედრის სტანდარტული ხანგრძლივობა და როგორ ტარდება ისინი, რა ხანგრძლივობისაა შესვენება, რამდენად მისაწვდომია თანამშრომელი სამუშაო საათებს მიღმა და ა. შ.
ტააფმა ასევე აღნიშნა – “ველოდით, რომ ოფისში დაბრუნდებოდით, მაგრამ ასინქრონულად მუშაობა უნდა ვისწავლოთ. ჩვენც კი, ვინც მართლა ერთგულად ვმუშაობდით, მაინც დამნაშავედ ვგრძნობდით თავს, როცა სამსახურს გარდა სხვა რამესაც ვაკეთებდით… მიუხედავად იმისა, რომ საქმეს კეთილსინდისიერად ვასრულებდით”.
ასე რომ, მკაფიოდ განსაზღვრეთ შეთანხმებები და ერთმანეთისგან პასუხისმგებლობა მოითხოვეთ. სავარაუდოდ, ბევრისათვის განსხვავებული იქნება სამუშაო დღის გადანაწილების წესი, მაგრამ ეს შედეგების ვერ მიღწევას არ ნიშნავს. მთავარია, სწორად გააცნობიეროთ სხვადასხვა სამუშაო პროცესსა და დაინტერესებულ მხარეების საჭიროებებზე დამოკიდებულება.
ამასთანავე, თანაბრად მნიშვნელოვანია თანამშრომლებისთვის პასუხისმგებლობის დაკისრება. თავის მხრივ, ეს მოიცავს გამოწვევას, ე. წ. “ნალექს” უწოდებენ. ნალექი ყველანაირი კომენტარისა კითხვისაგან შედგება, რომლებიც ახალ კულტურაზე გადასვლის პროცესს აფერხებს. ეს მთავარი ამოცანებისა და მიზნებიდან ყურადღების გადატანას იწვევს და შესაბამისად, პროცესიც უფრო იწელება.
ექსპერიმენტი, შეფასება და მორგება
ასინქრონულ სამუშაოზე გადასვლა არ არის ერთჯერადი მოვლენა, არამედ განმეორებითი პროცესია, რომელიც დროთა განმავლობაში კორექტირებას და ცვლილებების წარმატებით განხორციელებას საჭიროებს. ამგვარი ცვლილებების შესახებ შეშფოთება ნორმალურია, მაგრამ ამის მოგვარებაც შეგიძლიათ გარკვეული ექსპერიმენტებით – დაიწყეთ ახალი ქცევებით და ნახეთ, რა მუშაობს და რა არის შესაცვლელი. მაგალითად, სამუშაო დღე 9-ის ნაცვლად 11-ზე დაიწყეთ. ან ეცადეთ, მხოლოდ საღამოს მისცეთ თანამშრომლებს მუშაობის უფლება.
ასინქრონული მუშაობის ერთთვიანი ექსპერიმენტის შემდეგ ტააფის გუნდი კვლავ შეიკრიბა და სწორედ ამ პრინციპით განსაზღვრეს პროგრესიც და ისიც, თუ რა საჭიროებდა კორექტირებას.
თვალი ადევნეთ ინკლუზიურობას
ასინქრონულად მუშაობას გააჩნია როგორც უპირატესობა, ისე გამოწვევები, მრავალფეროვნების, სამართლიანობისა და ინკლუზიურობის თვალსაზრისით. მეორეს მხრივ, ასინქრონული, კერძოდ, მოქნილი სამუშაო წარმოუდგენლად მნიშვნელოვანია მრავალფეროვნების თვალსაზრისით.
ლიდერების გამოწვევა გააზრებული და ინკლუზიაზე ორიენტირებული კულტურის შექმნა იქნება. მნიშვნელოვანია, ხელმძღვანელები დარწმუნდნენ, რომ სწორად ქმნიან სელებს, რომლებიც თანამშრომლებს დაეხმარება არა მხოლოდ ორგანიზაციის გაგებაში, არამედ ინდივიდუალურ კარიერულ ზრდაში. ცნობიერების ამაღლება და მენეჯერები ინკლუზიურად მომზადება კი ძალიან დაგეხმარებათ ამაში.
მომავლის სამყარო უფრო ასინქრონული მუშაობის გზებზე მიუთითებს, რომელსაც მრავალი სარგებელი ექნება როგორც თანამშრომლებისთვის, ისე ორგანიზაციებისთვის.
წყარო: HBR
