in

ადაპტაციური ორგანიზაციების საიდუმლოს ნდობა წარმოადგენს!

აკეთეთ ნაკლები და მიეცით მეტი თავისუფლება კომპანიას

ბოლო ერთი წლის განმავლობაში მრავალმა კომპანიამ მიაღწია შესაძლებლობებისა და გადახდის უუნარობის ზღვარს. ოპერაციებზე, მომარაგების ჯაჭვებსა და მოთხოვნებზე მკაცრი ზეწოლის შედეგად, მათი პროცესები ჩამოიშალა. ამასთან ერთად, გუნდური მუშაობის ნებისმიერი იდეა წარუმატებელი იყო.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

მიუხედავად ამისა, როგორი გასაკვირიც არ უნდა იყოს, ბევრი აღმასრულებელი დირექტორი ამტკიცებს, რომ საუკეთესოდ მუშაობდნენ. მათი თქმით, კრიზის დროს თანამშრომლები ერთმანეთს რთული სიტუაციებიდან თავის დაღწევაში ეხმარებიან.

რა თქმა უნდა, კრიზისულ რეჟიმში მუშაობა არც მდგრადია და არც სასურველი. ბევრი ლიდერი ახლა რთული საკითხის წინაშე აღმოჩნდა – როგორ შეინარჩუნონ სიმყარე პოსტ-კრიზისულ ვითარებაში და საკუთარი ორგანიზაციების ადაპტირებაზე იზრუნონ. როგორ შეიძლება, კრიზისული რეჟიმიდან წინსვლაზე გადავიდნენ?

ამ შემთხვევაში მთავარი ადაპტაციის მუდმივი დონის მიღწევაა. ყველა ლიდერმა იცის, რომ მათ კომპანიებს ადაპტაცია სჭირდება, რათა გრძელვადიან პერსპექტივაში შეინარჩუნოს ფუნქციონირება. თანაც, გაითვალისწინეთ, რომ ეს პროცესი ერთჯერადი ხასიათის არ არის, არამედ სამუდამოდ “იწერება კომპანიის დნმ-ში”. იგი ავითარებს მექანიზმს არ რეფლექსს, კრიზისის მოსაგვარებლად.

მართალია, პანდემიამ განსაკუთრებით გამოკვეთა ადაპტაციის უნარის აუცილებლობა, თუმცა ბიზნესის სამყაროში ეს პროცესი უკვე საკმაოდ დიდი ხანია, ცნობილია. გაითვალისწინეთ, 2020 წლამდეც არაერთი კრიზისი ყოფილა – ლიდერების უმეტესობას ისეთი შეგრძნება აქვს, თითქოს, ბოლო ორი ათლწლეულის განმავლობაში მუდმივ “გარდაქმნაში” იმყოფებიან და ბევრს გულიც კი ერევა ამ სიტყვაზე!

მთავარ პრობლემას ის წარმოადგენს, რომ მიუხედავად გაღებული ენერგიისა, კომპანიების ადაპტაციის უნარის გამომუშავების მცდელობების უმეტესობა უშედეგოა. ამას არაერთი მენეჯერი ადასტურებს, როდესაც ღიად აღიარებენ ზოგიერთი თანამშრომლის ცვლილებების პროცესთან შეუგუებლობას. ხალხმა ერთმანეთის დადანაშაულება დაიწყო და ამის შესაჩერებლად, არავის არაფერი გაუკეთებია. თანდათანობით, ტრანსფორმაციამაც დაკარგა იმპულსი.

რა იყო ძველი მიდგომა? მენეჯერები ძალიან ბევრს ცდილობენ და დიდ ენერგიას ხარჯავენ, მაგრამ არასწორი მიმართულებით. საქმე ის არის, რომ რთული პრობლემები არ საჭიროებს კომპლექსურ გადაჭრას. როდესაც საქმე ადაპტაციას ეხება, პასუხები მეტისმეტად მარტივია.

ნაკლები უფრო მეტია

ეს ტექნიკა რადიკალურად განსხვავდება ძველი მიდგომისგან. ტრადიციული ორგანიზაციები სტაბილურ საბაზრო გარემოშია შექმნილი და ხშირად რთული ადმინისტრაციული პროცესების მძიმე მემკვიდრეობა აქვთ. ეს მათ აშკარა მოუქნელობას ანიჭებს და შესაბამისად, ტრანსფორმირებაც ბევრად ძნელია. საქმის გართულებასთან ერთად კი მენეჯმენტი მკაცრდება – წესდება უფრო მკაცრი კონტროლი.

ალბათ, ბევრი ფიქრობს, რომ ეს სწორი გზაა, თუმცა ისინი აშკარად ცდებიან. კონტროლის გამკაცრება კომპანიის დახშობას იწვევს. სწორედ ამიტომ, ორგანიზაცია მეტ თავისუფლებას საჭიროებს, ეფექტური მუშაობისთვის. იმოქმედეთ ისეთი პრინციპით, რომელიც კომპანიას არც ქაოსურ ხასიათს მიანიჭებს და არც ზედმეტად შეზღუდავს.

ფილოსოფიის დოქტორს, იორგ ესერის მიდგომა შთაგონებულია სირთულის თეორიით, რომელიც აშშ-ს თეორიული ფიზიკოსისა და ნობელის პრემიის ლაურეატის ფილიპ უორენ ანდერსონის ნაშრომს ემყარება. სირთულის თეორიის ერთ-ერთი მთავარი ცნებაა “წარმოქმნა”: იდეა, იმის შესახებ, რომ სირთულე სიმარტივისგან წარმოიქმნება და პატარა საგნები ქმნიან დიდ ნივთებს, რომელთა თვისებებიც მათი ნაწილების ჯამისგან განსხვავდება, უფრო დიდი მთლიანობის ურთიერთქმედებისას. რამდენიმე მარტივი პრინციპი საშუალებას გაძლევთ, ააშენოთ სისტემები, სადაც მაკროინტელიგენცია და ადაპტაცია ადგილობრივი ურთიერთქმედებიდან და ცოდნიდან გამომდინარეობს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გამოწვევები შეიძლება, დიდი იყოს, მაგრამ გამოსავალი ხშირად მარტივია.

ადაპტაციის დიზაინის პრინციპები 

ლიდერებს შეუძლიათ, შთაგონება მიიღონ ადაპტაციის დიზაინის რამდენიმე პრინციპიდან, რათა თავიანთი კომპანიის ადაპტირების განვითარება.

მისამართის დანიშნულება. თავიდანვე განსაზღვრეთ ტრანსფორმაციის მიზანი. აღნიშნეთ პრიორიტეტები, წესები და საზღვრები. ასეთ დროს პროგრესის მიმართულება იმდენად სწრაფად იცვლება, რამდენადაც ეს შესაძლებელია. ყოველი ინდივიდუალური ქმედება ხელს უწყობს საერთო მიზანს.

წამოაყენეთ მფლობელების კანდიდატურა. აირჩიეთ “ლიდერები” და “თანა-ლიდერები”, რომლებიც საკუთარ საკითხებზე პასუხისმგებლობას სრულად აიღებენ. თანამშრომლებს უნდა შეეძლოთ, ახალი დავალებების მიხედვით დაჯგუფდნენ და გადაჯგუფდნენ. საჭიროა მოქნილი მრავალფეროვანი და მრავალფუნქციური გუნდების ფორმირება, რათა თავიდან იქნას აცილებული ორგანიზაციული ხარვეზები.

დატესტეთ, არ გამოიცნოთ. ჩაატარეთ რეალური ექსპერიმენტები, ვიდრე ე. წ. ექსპერტის მოსაზრებებს დაეყრდნობით. გამოიყენეთ ამ ექსპერიმენტების შედეგები, გაზომვადი გადაწყვეტის შემუშავებისთვის.

ნაპერწკლების შეჯახება. ჩართეთ უშუალო ურთიერთქმედება (როგორც დაგეგმილი, ისე შემთხვევითი) თანამშრომლებსა და ორგანიზაციას შორის. წაახალისეთ ისინი იდეებისა და გამოცდილების გაცვლის შთაგონებით. დინამიკური ქსელი შესანიშნავი საფუძველია გადაწყვეტილების მისაღებად და საერთო მიზნის მისაღწევად.

ამ პრინციპების დაცვა მენეჯერებს დაეხმარება, შექმნან ორგანიზაცია, რომელსაც კრიზისულ სიტუაციებში რაღაცის სწავლა შეუძლია.

პრინციპები პრაქტიკაში 

როგორ ვრცელდება ეს ორგანიზაციაზე? ამის გასაანალიზებლად შეგვიძლია, ევროპული აეროპორტის მაგალითი მოვიხმოთ, რომელმაც ორგანიზაციის გარდაქმნა არჩია.

განსაზღვრეთ ტრანსფორმაციის მიზანი

საბჭომ ორგანიზაციის მიზანი განსაზღვრა, როგორც ზედა და ქვედა ხაზების გაუმჯობესება. შემდეგ ისინი კონკრეტულ თემებად დაყვეს, როგორიცაა მგზავრის ხარჯის გაზრდა და ადმინისტრაციული ხარჯების შემცირება. შეუძლებელი იყო, იმის გამოცნობა, თუ როგორ უნდა იქნას ეს მიღწეული – ეს მოგვიანებით განიხილა გუნდმა. ასევე, გამართეს შეხვედრები თითოეული ბიზნეს ერთეულისა და დეპარტამენტის წარმომადგენლებთან, რათა გაერკვიათ, როგორ გამოიყურება წარმატება მათი გადმოსახედიდან.

ამ სტრატეგიის უპირატესობა ის იყო, რომ მიზნისკენ სვლა არ დაიწყო ნახევარი ცოდნის საფუძველზე, როგორც ეს ხშირად ხდება. პრობლემის გადასაჭრელად უმჯობესი იქნება, თუ აინშტაინის ნათქვამს გავითვალისწინებთ: “ერთი საათი რომ მქონდეს, პრობლემის გადასაჭრელად, 55 წუთს დავხარჯავდი პრობლემაზე დასაფიქრებლად და 5 წუთის განმავლობაში ვიფიქრებდი გადაჭრის გზებზე”.

შეარჩიეთ პასუხისმგებელი პირები სხავადასხვა თემებისთვის

ხელმძღვანელობამ “თემატური გუნდები” შექმნა, რომელსაც პილოტები უხელმძღვანელებენ, რომლებიც სრულად იღებდნენ პასუხისმგებლობას. აქ ერთიანდებოდა ერთმანეთისგან განსხვავებული იდეები. მთლიანობაში კი, ერთად მუშაობა საუკეთესო გამოსავლის მოძებნაზე იყო ფოკუსირებული.

გადაამოწმეთ თითოეული პრობლემის გადაწყვეტა

მნიშვნელოვანია, რომ თემატურ გუნდებს სარეზერვო ასლის შემუშავება უწევდათ, რათა დაედგინათ რამდენად წარმატებული იყო თითოეული მათგანი. აეროპორტის ხელმძღვანელობას შეეძლო, პრაქტიკაში გამოეცადა, რეალურად მუშაობდა თუ არა არსებული გამოსავალი. ამის იდეა იმაში მდგომარეობს, რომ შენ აკეთებ მხოლოდ იმას, რისი “გაზომვაც” შეგიძლია. დასატესტად ერთ-ერთი საუკეთესო საშუალება შესრულების ძირითადი ინდიკატორების (KPI) გამოყენებაა, როგორც ტესტების მინიმალური და მაქსიმალური რაოდენობა და წარუმატებლობის მინიმალური და მაქსიმალური მაჩვენებლები.

უზრუნველყავით მონაწილე პირებს შორის “გაცვლა”

ეს “წარმოქმნის პროცესის” არსებობის საშუალებას იძლევა. ხელმძღვანელობამ ეს ნაწილობრივ მრავალფეროვანი გუნდების ფორმირებით შეძლო, სადაც ინტერაქტიული ურთიერთობა გარდაუვალი და წახალისებული იყო და ასევე, ნაწილობრივ იმით, რომ ყოველ ორ კვირაში ერთხელ განიხილავდნენ დაბრკოლებების გადალახვის გზებს, იდეებსა და არსებულ მდგომარეობას. ამაში მონაწილეობის მიღება და არაფორმალური აზრების გაცვლა ყველას შეეძლო.

პროცესი გახადეთ ოპერატიული რუტინის ნაწილი და არა სპეციალური, ერთჯერადი მოვლენა

მთავარია, ინიციატივა ორგანიზაციის მასშტაბით სხვებსაც გადაეცეთ. აეროპორტმა პრაქტიკულად მუშაობის ახალი გზა ჩამოაყალიბა. ეს გარდაქმნა კი სამუშაო რიგებში დაიწყო. პროექტის საერთო მიზნის გათვალისწინებით, წამოწყება წარმატებით განხორციელდა – აეროპორტის შემოსავალი ორჯერ გაიზარდა. რაც მთავარია, აეროპორტმა მოახერხა, ორგანიზაციაში ადაპტირების მუდმივი დონე დაემკვიდრებინა.

ლიდერების როლი ადაპტაციურ ორგანიზაციაში 

ტრადიციულ ორგანიზაციებში პიროვნება ოპერატიული გადაწყვეტილებების მიღებას ზედამხედველობს. ადაპტირებად ორგანიზაციებში ლიდერი სწორი გარემოს შექმნაზე ამახვილებს ყურადღებას. აეროპორტის შემთხვევაში ამან შესანიშნავად იმუშავა. ხელმძღვანელობა თავის გუნდებს ნელ-ნელა ათავისუფლებდა კონტროლირებადი რეჟიმიდან და უფრო მეტ თავისუფლებას ანიჭებდა. შედეგად კი ძლიერი, ინოვაციური გადაწყვეტილებები მიიღეს.

ალბათ, გიჩნდებათ კითხვა, როგორ უნდა მიხვდეთ, მეტისმეტად ხართ თუ არა ჩართული ორგანიზაციის მართვის პროცესებში? ამისათვის სწრაფ და მარტივ სავარჯიშოს შემოგთავაზებთ, რომელიც მრავალ კომპანიაში წარმატებით მუშაობს.

დათვალეთ მიღებული გადაწყვეტილებების რაოდენობა დღის განმავლობაში. თუ საკმაოდ მაღალ რიცხვს მიიღებთ, დიდი შანსია, რომ ორგანიზაციას თავისუფლებას უზღუდავდეთ, რაც აუცილებელია თვითორგანიზებისთვის. უბრალოდ, დაფიქრდით და შეამცირეთ მიღებული გადაწყვეტილებების რაოდენობა.

ნაკლების გაკეთების შედეგები გაგაოცებთ!

წყარო: HBR



წიგნის თაროების თეატრი კადოკავას კულტურის მუზეუმში – Ryosuke Kosuge-ს ფოტოები

Zoom Escaper არასასურველი ონლაინ შეხვედრებიდან დაგიხსნით!