5
Dec
2019

როგორ ცვლით სტრატეგიას, თქვენი ბიზნესის განვითარებასთან ერთად?

5 Dec 2019

ბიზნესის განვითარებასთან ერთად, სრულიად ბუნებრივია, რომ სტარტაპმა თავდაპირველი დიზინისა და ბიზნეს-მოდელის შეცვლა გადაწყვიტოს. თუმცა, იმ შემთხვევაშიც კი, როცა სტარტაპ ბიზნესები ახლად აღმოჩენილ საჭიროებებზე გადაერთვებიან ხოლმე, ამავე მიდგომის საკუთარი თავის მიმართ გამოყენება უძნელდებათ. აი, სწორედ აქედან იწყება სირთულეები. სტარტაპ ლიდერებმა უნდა იცოდნენ, რომ სიტუაციის უკეთ გაგება და მასთან ადაპტირება განვითარების ყოველ ეტაპზეა საჭირო. სწორედ ამ პრობლემის გამოა, რომ 20-40% შემთხვევაში, გარდამტეხი პერიოდის დროს, ვენჩურული კაპიტალისტები დამფუძნებლებს უფრო პროფესიონალი მენეჯერებით ანაცვლებენ. და ვერც გავამტყუვნებთ, გაყიდვების დირექტორი, რომელიც კომპანიას ახალი კლიენტების მოპოვებაში ეხმარება, შეიძლება სულაც არ ფლობდეს მასშტაბური ორგანიზაციის სამართავად საჭირო უნარებს.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

საკუთარი თავის ლიდერად განვითარება ექვსი ფუნდამენტური ფაქტორისგან შედგება. არ აქვს მნიშვნელობა, რომელი ორგანიზაციის მნიშვნელობა, აუცილებლად უნდა იყუროთ სარკეში, მიიღოთ უკუკავშირი იმაზე, რას აკეთებთ კარგად და სად გჭირდებათ მეტი ძალისხმევის ჩადება, შემდეგ კი, ამ ორს შორის კონტრასტის აღმოფხვრაზე იმუშაოთ.

ყოველი მნიშვნელოვანი მიღწევა ან დაბრკოლება ბიზნესში, მაგალითად, შემოსავალი, პერსონალის ნაკლებობა, პროდუქტის წარდგენა, ახალი ბაზარი, მომხმარებელთა რაოდენობის გაზრდა, უნდა იყოს ბიძგი ლიდერობის მიდგომის მყისიერი გადაფასების. ჰკითხეთ საკუთარ თავს: ჩემ გარშემო სწორი ადამიანები მყავს შემოკრებილი? აქვთ საჭირო უნარები, აკეთებენ საქმეს კარგად და აიყვანენ კომპანიას უფრო მაღალ ეტაპზე? როლები ბიზნესის შესაძლებლობების შესაბამისადაა განაწილებული? თქვენი სამუშაო მიდგომა ეფექტური იქნება, ბიზნესის მომდევნო ეტაპზე გადასასვლელად? თუ არა, მაშინ, რა ცვლილებების გატარებაა საჭირო?

ამის საილუსტრაციოდ, ბიზნესმენი რონ აშკენასი ასეთ ამბავს გვიყვება: ბოლო წლების განმავლობაში პირველად, გავუწიე კონსულტირება ინოვაციურ სამედიცინო მოწყობილობას, რომელსაც ორი დამფუძნებელი ჰყავდა. როდესაც პროდუქტის საერთაშორისო ბაზარზე გატანა გახდა შესაძლებელი, კომპანიამ აქტიურად დაიწყო განვითარება. ამის მიუხედავად, დამფუძნებლები აგრძელებდნენ ჩვეულებრივი პასუხისმგებლობების მიხედვით მუშაობას – ფონდების მოძიებას, სტრატეგიას, რეგულირებას, კვლევებსა და შემუშავებას, პროდუქტის მენეჯმენტს, მომარაგების ჯაჭვზე ზრუნვას… და ეს ყველაფერი მაშინ, როდესაც სხვა ქვეყანაში ოპერირება დისტანციურად უწევდათ. არ ჰყავდათ ადგილზე მობილიზებული გუნდი, გაყიდვების პერსონალი, რაც ბაზარზე ფეხის მოსაკიდებლად ძალიან დაეხმარებოდათ. შედეგად, დირექტორთა საბჭომ დაიქირავა ოპერაციული დირექტორი, რომელსაც უნდა შეემცირებინა ხარჯები და კომპანია ბუნდოვანი სტრატეგიული გეგმით ემართა. საბოლოოდ, კომპანიამ დაკარგა განვითარების სიჩქარე და კონკურენციის მორევში შთაინთქა.

ერთ-ერთი დამფუძნებლის თქმით, მას სჯერა, რომ როდესაც პროდუქტის სხვა ქვეყნის ბაზარზე შესვლის ნებართვის მიღებისთანავე, უნდა გადაეფასებინათ ლიდერშიფის მიდგომა. თუკი ასე მოიქცეოდნენ, რომელიმე მათგანი მაინც გადავიდოდა საცხოვრებლად იმ ქვეყანაში და ადგილზე წარმართავდა ყველაფერს. ეს გაშვებული შესაძლებლობა მეტისმეტად ძვირად დაუჯდათ მის დამფუძნებლებს.

რონ აშკენასი სხვა კომპანიის ქეისზეც საუბრობს: ეს იყო ინოვაციური გადახდების კომპანია, რომელმაც ორი დამფუძნებლით დაიწყო. როდესაც კომპანიამ სწრაფად დაიწყო ზრდა, დამფუძნებლებმა ცნობილი კომპანიებიდან აიყვანეს გამოცდილი მენეჯერები, რომლებსაც კლიენტთა მომსახურება, პროდუქტის განვიტარება, მარკეტინგი, ფინანსები და ადამიანური რესურსები უნდა ემართათ. ეს იყო ფუნქციები, რომლებიც კომპანიას სჭირდებოდა, მაგრამ ახალი თანამშრომლების ძლიერ მხარეებს არ წარმოადგენდა. რამდენიმე წლის მანძილზე, დამფუძნებლები განაგრძობდნენ გუნდის დახვეწასა და განვითარებას, ქირაობდნენ ახალ ლიდერებს, უშვებდნენ პოზიციისთვის შეუსაბამო თანამშრომლებს, საჭიროების შემთხვევაში, ქმნიდნენ ახალ როლებს და ა.შ.

თავად, დამფუძნებლებთა როლებიც შესაბამისად იცვლებოდა. ისინი ითავსებდნენ იმ ფუნქციებს, რაც იმ დროისთვის იყო საჭირო. ცხადია, ყოველივე ამას შეცდომის გარეშე არ ჩაუვლია, თუმცა, კომპანიამ შეძლო თავისი პოზიციების გამყარება და ბაზარზე თავის დამკვიდრება, კონკურენტუნარიან მოთამაშედ.

გაითვალისწინეთ, რომ

ლიდერშიფის ფუნქციები უფრო ხშირად იცვლება, ვიდრე თანამდებობრივი სტატუსი. როგორიც არ უნდა იყოს თქვენი რეგალია, თქვენი პასუხისმგებლობა შეიცვლება კომპანიის ზრდისა და განვითარების შესაბამისად. მაგალითად, იმ გუნდის მართვა, რომელიც კლიენტების მცირე რაოდენობას ემსახურება, ბევრად განსხვავდება ასობით კლიენტის მომსახურე გუნდთან.

თუკი გუნდში ვინმე არ არის მოტივირებული, შეასრულოს სხვადასხვა სამუშაო, შესაძლოა, სამსახურიდან მოუწევს წასვლა. ეს გადაწყვეტილება ლიდერისთვის ძალიან რთულია მაგრამ აუცილებელია გაიაზროთ, რომ წარსული პროდუქტიული მუშაობა მომავალი წარმატების გარანტი არ არის.

თვითგანვითარება მარტოს გაგიჭირდებათ, მით უფრო, როდესაც გარემო დინამიკურად იცვლება და გუნდს შეიძლება გაუჩნდეს განცდა, რომ მათი უნარები საქმეს აღარ შეესაბამება. სწორედ ამიტომ, გუნდი საჭიროებს ან გამოსავლის ერთობლივ მოძიებას ან დახმარების გარეთ ძიებას. შესაძლოა, ეს გულისხმობდეს ტრენერის მოწვევას, გადაწყვეტილების მიღების მიდგომის შეცვლას ან ახალ სამუშაო ინსტრუმენტს.

არ გადადოთ მრტკივნეული გადაწყვეტილებების მიღება. ეს შეიძლება რთული იყოს, მაგრამ აუცილებელია დროული მოქმედება. ზოგჯერ ცვლილება შესაძლოა მტკივნეული იყოს, მაგრამ აუცილებელია კომპანიის ზრდისთვის და წარმატების განუყოფელ ფაქტორს წარმოადგენს.

 

წყარო: HBR



განხილვა