22
Apr
2019

„დავთმეთ მოჩვენებითი კონტროლი“ – როგორ მუშაობს ეჯაილი თიბისიში

22 Apr 2019

თანამედროვე სამყარო წარმოშობს თანამედროვე ადამიანს, ან პირიქით, თანამედროვე ადამიანი ქმნის თანამედროვე სამყაროს და შესაბამისად, იმ სფეროების ჩამონათვალი, რომელშიც თანამედროვე მიდგომების დანერგვაა საჭირო იმაზე გაცილებით მეტია, ვიდრე ზემოთ მოცემულ წინადადებებში სიტყვა „თანამედროვეს“ რაოდენობა. სამუშაო სივრცის განახლებას არაერთი კომპანია ახერხებს, თუმცა, რაც შეეხება სისტემას, კომპანიების დიდი ნაწილი კონვენციურ, იერარქიულ და ბიუროკრატიული დაბრკოლებებით სავსე სამუშაო მოდელს იყენებს.

ცოტა ხნის წინ გიყვებოდით, რომ საქართველოში თანამედროვე სამუშაო სისტემის – ეჯაილის შემოღება დიდ გამბედაობას უკავშირდება. ეჯაილი კი განვმარტეთ, როგორც მეთოდი, უფრო კი მუშაობის ფილოსოფია, რომელიც ძველი სისტემის „ამოყირავების“ ხარჯზე შენდება. თანამშრომლებს აქვთ შესაძლებლობა საკუთარი სურვილისამებრ შეარჩიონ პოზიცია, რომელზეც მუშაობის გაგრძელება უნდათ, იყვნენ დამოუკიდებლები, გადაწყვეტილებისუნარიანები და გუნდურები. ისიც გითხარით, რომ თიბისი საქართველოში პირველი დიდი მასშტაბის კომპანიაა, რომელმაც ეჯაილ ტრანსფორმაცია „გაბედა“ და აი, გიყვებით, თუ როგორ აპირებს ის 7000-მდე თანამშრომლისთვის არჩევანის თავისუფლებისა და საკუთარი თავის აღმოჩენის შესაძლებლობის მიცემას.

დაახლოებით, 3 წელია, რაც თიბისი IT მიმართულებით იყენებს ეჯაილს. გამოცდილებამ გვაჩვენა, რომ ჩვენს კულტურაში ძალიან კარგად ჯდება ეს მეთოდი და მივიღეთ ეს თამამი გადაწყვეტილება – მთელი ორგანიზაცია ეჯაილის რელსებზე გადავიყვანეთ. რეგიონში პირველი ბანკი ვართ, რომელმაც ეს ტრანსფორმაცია გაიარა. ამ ეტაპზე, 500 თანამშრომელია ჩართული ეჯაილ ტრანსფორმაციაში, შემოდგომიდან კი, ვფიქრობთ, შემდეგი ტალღა მთელ კომპანიაზე გავრცელდება“, – გვიყვება თორნიკე გოგიჩაიშვილი, თიბისის ოპერაციებისა და ბიზნესის განვითარების ლიდერი.

M: რას ნიშნავს ეჯაილი თიბისისთვის?
ჩვენი გადმოსახედიდან ეჯაილი არის თანამშრომელზე მეტი ფოკუსირება და ადამიანის, როგორც ღირებულების აღიარება. ეს არის უფრო მეტი თავისუფლება, მეტი ნდობა, უფლებამოსილებისა და საქმის გადანაწილება. ჩვენთვის ეჯაილი არ არის მხოლოდ მეთოდოლოგია, ის აზროვნების გარდაქმნასაც მოითხოვს, რადგან ითვალისწინებს იერარქიის დავიწროებას. დაახლოებით, 8 საფეხურიანი იერარქიიდან, მინიმუმ ნახევრდება და 4 საფეხურიან იერარქიამდე დადის. რაც იმას ნიშნავს, რომ გუნდში ჩვენ ყველა ერთნაირი ჯარისკაცები ვართ და ერთი მიზნის მისაღწევად ვიბრძვით.

M: რატომ გადაწყვიტა თიბისიმ ეჯაილ ტრანსფორმაცია?
ვფიქრობთ, რომ უნდა განვვითარდეთ. იმ ზომის ორგანიზაციისთვის, რომელიც 7000 თანამშრომელს ითვლის, ბიუროკრატია მატულობს და შესაბამისად, ორგანიზაციის ტემპი, განვითარება, გადაწყვეტილებების მიღება, სიახლეების დანერგვა, ნელდება. ეჯაილი ზუსტად ეხმაურება თიბისის ღირებულებებს და იმ გამოწვევებს, რაც ჩვენ წინაშე დგას – უფრო სწრაფები ვიყოთ, ბიუროკრატია შეძლებისდაგვარად, მინიმუმამდე დავიყვანოთ, ხოლო ჩვენი ბიზნეს გადაწყვეტილებები, სიახლეები, პროდუქტები უფრო სწრაფად დავნერგოთ.

M: რა დათმეთ ან მიიღეთ ეჯაილ ტრანსფორმაციის შედეგად?
რაც შეიძლება უკვე ძალიან დიდ მონაპოვარად ჩაითვალოს ჩვენთვის არის ის, რომ ძალიან დიდმა რაოდენობამ, 500 თანამშრომლიდან, დაახლოებით, 35%-ზე მეტმა შეიცვალა სამუშაო პოზიცია. ანუ, მრავალი წელი ერთსა და იმავე ადგილას მუშაობის შემდეგ და ეჯაილის შედეგად გადაწყვიტა, რომ სხვა მიმართულებით მოესინჯა თავი. ორგანიზმში ახალი სისხლი რომ დატრიალდეს, დაახლოებით ასეთი რამე მოხდა.

რაც შეეხება დათმობას. ტრადიციულ სისტემებში არსებობს მოჩვენებითი კონტროლი – პასუხისმგებელ პირებს, დირექტორებს, მენეჯერებს ჰგონიათ, რომ დაქვემდებარებული თანამშრომლის სამსახურში გატარებული დროისა თუ დედლაინების მკაცრი კონტროლის გზით, კომპანიისთვის სასურველი შედეგის მიღებაა შესაძლებელი. სინამდვილეში, ყველაფერი პირიქითაა და ეჯაილ ტრანსფორმაციის შედეგად, ჩვენ ვავიწროვებთ იერარქიას, ვცდილობთ ე.წ. „პაგონებზე“ აღარ ვიყუროთ. ჩვენ შევძელით და დავთმეთ მოჩვენებითი კონტროლი. დღეს, თიბისის სათავო ოფისში, დირექტორებსა თუ მენეჯერებს, მათ შორის მეც, არ გვაქვს ჩვენ-ჩვენი ოთახები, ვსხედვართ ჩვენს თანამშრომლებთან ერთად. მეტსაც გეტყვით, მუდმივი ადგილი არც კი გვაქვს, ნებისმიერ ადგილას შეგვიძლია დავსხდეთ, გავხსნათ ჩვენი ლეპტოპი და ვიმუშაოთ.

ჩვენ გამოვიჩინეთ მეტი ნდობა თანამშრომლების მიმართ, სწორედ ასეთ პირობებში შეუძლიათ ადამიანებს თავიანთი პოტენციალის გაგება.შევძელით დავსულიყავით თითოეული თანამშრომლის სურვილებამდე. შევძელით გვეკითხა მათთვის, თუ სად უნდათ მუშაობა, სად იპოვიან თავს უკეთესად“.

M: რა სირთულეები ახლდა თან ეჯაილ ტრანსფორმაციის პროცესს და ამასთან, როგორია ამ მიმართულებით სხვა კომპანიების გამოცდილება?
სანამ ამ ნაბიჯს გადავდგამდით, ჩვენ ძალიან კარგად მოვემზადეთ და გავზომეთ ამ ტრანსფორმაციისთვის შესაბამისი მოწიფულობა რამდენად გვქონდა. როგორც წესი, კომპანიები, რომლებიც გადიან მსგავს ტრანსფორმაციას საკმაო რაოდენობის თანამშრომლებს კარგავენ. ყველასთვის ეს ფილოსოფია მისაღები არ არის. ადამიანები ვართ, ყველას ჩვენი მოლოდინები გვაქვს. ზოგისთვის კაბინეტია მნიშვნელოვანი, ზოგისთვის კომფორტულია იმ სისტემით მუშაობა, რომელსაც წლების განმავლობაში შეეჩვია. მინდა ჩვენდა გასახარად ვთქვა, რომ ჩვენი დანაკარგები მინიმალური იყო.

ეჯაილ წამოწყებაში ძალიან დიდი როლი უკავია და კრიტიკულად მნიშვნელოვანია სწორი კომუნიკაცია, კომუნიკაცია თანამშრომლებთან. ძალიან ბევრი ვიშრომეთ მათთვის ეჯაილის ასახსნელად, თუ რას ნიშნავს ეს მეთოდი, რატომ ვაკეთებთ. რატომ არის ეს თანაბრად მნიშვნელოვანი თანამშრომლისა და კომპანიისთვის.

ეჯაილ ტრანსფორმაციის შედეგად, დღეისათვის, თიბისის სათავო ოფისში დირექტორიების, განყოფილებებისა და დეპარტამენტების ნაცვლად ლიგები, გუნდები და ლეგიონები ფუნქციონირებენ“.

M: როგორ შეირჩა თანამშრომლები მათთვის სასურველ პოზიციებზე სამუშაოდ და როგორ ფუნქციონირებს ეჯაილ გუნდი?
როგორც უკვე ვთქვი, ეჯაილ ტრანსფორმაციაში, ამჟამად, ჩართულია 500 თანამშრომელი. ტრანსფორმაციის დასაწყისისას, 500 პოზიცია იყო გახსნილი. ნებისმიერ თანამშრომელს შეეძლო მინიმუმ 3 პოზიციაზე გაეგზავნა აპლიკაცია და მოესინჯა თავი. დიდი Job Fair გვქონდა გაკეთებული, იყო შეხვედრები, ინტერვიუები, აზრების გაცვლა, ადამიანებმა ახალ პოზიციებზე აღმოაჩინეს საკუთარი თავი. სელექციისას იყო მიმართულებები, გუნდები ერთიანდებოდნენ მიმართულებების მიხედვით, ლიგებში. ლიგას ჰყავს თავისი ლიდერი და ის ხვდებოდა ყველა აპლიკანტს, HR თანამშრომელთან ერთად და არაფორმალური ინტერვიუების, აზრების გაცვლის შედეგად ირჩეოდა კადრი გუნდისთვის…

გუნდში 9-10 ადამიანია გაერთიანებული, კომპეტენციების გათვალისწინებით. მაგალითად, ბიზნესის თანამშრომელი, IT-ს თანამშრომელი, მარკეტინგის თანამშრომელი და სხვები სხედან ერთად და მათ ერთი ბიზნეს ამოცანა აქვთ. ისე არ არის, რომ ბიზნესი ავალებს IT-ს კოდის დაწერას და თუ როგორ გამოიყენებს კოდს ბიზნესი, სტანდარტულ შემთხვევაში არ აინტერესებს პროგრამული უზრუნველყოფის სპეციალისტს. ეს გუნდი თავად წყვეტს, რა პროდუქტი უნდა გაკეთდეს, რა უნდა დაიწეროს, იმისათვის, რომ ბიზნეს ამოცანა იყოს შესრულებული.

M: ეჯაილ ტრანსფორმაციისას, სამუშაო სისტემის ცვლილებისა და პასუხისმგებლობების გადანაწილების პარალელურად, იცვლება თუ არა თანამშრომლების ფინანსური ანაზღაურების კომპონენტი? როგორ მოახერხა თიბისიმ ამ ასპექტის გათვალისწინება?
არ არსებობს მზა რეცეპტი. ყველა შემთხვევაში ტრანსფორმაცია მორგებულია იმ კონტექსტსა და მოცემულობაზე, სადაც კომპანია იმყოფება, რა საჭიროებიბის წინაშეც ის დგას. უმეტეს შემთხვევაში, ანაზღაურების კომპონენტი გადაწყდა ისე, რომ თანამშრომლები კმაყოფილები ყოფილიყვნენ. თუმცა, სწორედ ეჯაილის პრინციპები გვკარნახობენ, რომ ფინანსური წახალისება საჭიროა, თუმცა, ძალიან დროებითი მოტივაციაა, თუ ადამიანისთვის არ არის საინტერესო და ღირებული ის ადგილი, სადაც მუშაობს, თუ ადამიანი არ არის რეალიზებული და გუნდთან ერთად მუშაობა არ უხარია. ეჯაილ ტრანსფორმაციით სწორედ ასეთი გარემოს შექმნა გვინდა თანამშრომლებისთვის – გარემოს, რომელიც საკუთარი შესაძლებლობების რეალიზებას შეაძლებინებთ.

გვინდა აღარ ვიყოთ ბიუროკრატიული კომპანია, გავხდეთ უფრო სწრაფები და ვიყოთ საინტერესო დამსაქმებელი ისეთი ადამიანებისთვისაც, რომლებსაც აქვთ დიდი ინტელექტუალური რესურსი, თუმცა, ბანკში მუშაობას რუტინის გამო გაურბიან. ჩვენ უკვე ვპოზიციონირდებით როგორც არა მხოლოდ ბანკი, არამედ ტექნოლოგიური კომპანია. ამასთან, ეჯაილი, მოქნილი და თავისუფალი სამუშაო სისტემასთან ერთად არის შესაძლებლობა, მუდმივად სხვადასხვა მიმართულებით იმუშაო, მოსინჯო თავი ახალ-ახალ პოზიციაზე და განვითარდე“.

რა შედეგს გამოიღებს თიბისისთვის ეჯაილ ტრანსფორმაცია, ან როგორ მუშაობს ეს მეთოდი/ფილოსოფია ქართულ კონტექსტში – ამ კითხვებზე ზუსტი პასუხის მიღებას მას შემდეგ შევძლებთ, რაც თიბისი ეჯაილ გარდაქმნის შედეგებზე შეძლებს საუბარს. სავარაუდოდ, ეს რამდენიმე თვეში მოხდება. მანამდე კი, თიბისის სათავო ოფისში დირექტორიების, განყოფილებებისა და დეპარტამენტების ნაცვლად ლიგები, გუნდები და ლეგიონები აგრძელებენ მუშაობას.

ავტორი: ხატია თორდუა 

განხილვა