ხელოვნური ინტელექტის კომუნიკაციაში რამდენიმე ძირითადი მიმართულება იკვეთება. მათ შორისაა ტექნოლოგიის გამოყენების განსაზღვრა საბაზისო მოლოდინად, მისი წარმოჩენა პროდუქტიულობის გაზრდის საშუალებად, კონკურენტულ საფრთხეებზე პასუხად, კარიერული ზრდის ინსტრუმენტად ან უფრო ხარისხიანი და საინტერესო სამუშაოს შესრულების გზად. პარალელურად არსებობენ ორგანიზაციები, სადაც ხელმძღვანელობა ტექნოლოგიაზე საერთოდ არ საუბრობს ან გაურკვეველ პოზიციას ინარჩუნებს.
მონაცემების ანალიზმა აჩვენა, რომ ყველაზე მაღალი მაჩვენებლები იმ გუნდებში ფიქსირდება, სადაც ხელოვნური ინტელექტის გამოყენება თანამშრომლის საბაზისო მოვალეობად არის განსაზღვრული. ასეთ გარემოში დასაქმებულები ტექნოლოგიას დღეში საშუალოდ 40 წუთით მეტხანს იყენებენ. მას მჭიდროდ მოსდევს განვითარებაზე ორიენტირებული ნარატივი, რომლის მიხედვითაც სისტემა ხარისხიანი საქმის კეთებასა და კარიერულ წინსვლას უწყობს ხელს. მსგავსი გზავნილების პირობებში თანამშრომლები გაცილებით სწრაფად იუმჯობესებენ ციფრულ უნარებს და საკუთარ თავს უფრო პროდუქტიულად მიიჩნევენ.
საშუალო პოზიციებზე აღმოჩნდა ისეთი პოპულარული თემები, როგორიცაა პროდუქტიულობის ზრდა და კონკურენტული წნეხი. მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტის დონეზე ეს საკითხები ხშირად განიხილება, ისინი რეალურ ქცევაზე გავლენას ვერ ახდენს. იერარქიის ბოლოში კი გაურკვეველი კომუნიკაციის მქონე კომპანიები მოექცნენ, სადაც თანამშრომლები სისტემას დღეში 19 წუთით ნაკლებ დროს უთმობენ. ყველაზე ეფექტიან და ყველაზე არაეფექტიან სტრატეგიებს შორის სხვაობა დღეში მთელ 60 წუთს შეადგენს, რაც მასშტაბში კომპანიისთვის უდიდესი დაკარგული რესურსია.
ბუნდოვანი გზავნილები ორგანიზაციებისთვის ხშირად შფოთვის თავიდან არიდების ხერხია, თუმცა რეალობაში ეს მიდგომა საპირისპირო შედეგს იძლევა. გაურკვევლობა პირდაპირ კავშირშია ფინანსური გეგმების ჩავარდნასთან. იმ კომპანიებს, სადაც ტექნოლოგიაზე არამკაფიო კომუნიკაცია მიმდინარეობს, ფინანსური მიზნების მიღწევის ალბათობა დაახლოებით 30%-ით უმცირდებათ.
განსხვავებული სიტუაციები ინდუსტრიებში
ტექნოლოგიურ და საფინანსო სექტორში თანამშრომლებს ტექნოლოგიური გარდაქმნის მთავარ მონაწილეებად განიხილავენ, ვისთვისაც სისტემა ახალ შესაძლებლობებს ხსნის. ეს ინდუსტრიები ისედაც სწრაფად ითვისებენ სიახლეებს, თუმცა აქაც კი ყველაზე გავრცელებული გზავნილი ეფექტიანობაა. ტექნოლოგიური სფეროს წარმომადგენელთა 68% და საფინანსო სექტორის 65% აღნიშნავს, რომ ხელმძღვანელობა მათგან მხოლოდ პროდუქტიულობის ზრდას ელის, რაც აჩვენებს, რომ ამ სფეროებშიც კი განვითარებაზე ორიენტირებული ნარატივის ათვისების დიდი პოტენციალი რჩება.
სრულიად საპირისპირო ვითარებაა საჯარო სექტორში, წარმოებასა და განათლებაში. ამ სფეროების თანამშრომელთა ნახევარზე მეტი აცხადებს, რომ ხელმძღვანელობისგან ბუნდოვან გზავნილებს იღებს ან ტექნოლოგიაზე საუბარი საერთოდ არ ისმის. საჯარო სექტორსა და განათლებაში ამას განსხვავებული ინტერესების მქონე მხარეების სიმრავლე განაპირობებს, წარმოებაში კი უსაფრთხოების რეგულაციები სიფრთხილეს მოითხოვს. თუმცა სიფრთხილე გაურკვევლობას არ ნიშნავს. ლიდერები, რომლებიც ბუნდოვანებას სიცხადითა და განვითარების პერსპექტივით ანაცვლებენ, თანამშრომლებს საუკეთესო პირობებს უქმნიან.
შედეგიანობა
სიცხადე კომპანიის მთელ საკომუნიკაციო ეკოსისტემაში უნდა იგრძნობოდეს – შიდა განხილვებიდან დაწყებული, კონკრეტული ციფრული ხელსაწყოების შერჩევის წესებით დამთავრებული. ათასობით თანამშრომლის გამოკითხვამ დაადასტურა, რომ როდესაც გუნდს ზუსტად ესმის ორგანიზაციის სტრატეგია, პრიორიტეტები და სისტემის გამოყენების წესები, ბიზნესშედეგები მკვეთრად უმჯობესდება.
მკაფიო ხედვის არსებობა, ხელსაწყოების დამატებითი რესურსის გარეშეც კი, გაზომვადი ბიზნესშედეგების 20-25%-ით ზრდას განაპირობებს. სწორედ სიცხადეა ის მთავარი მამოძრავებელი ძალა, რაც ტექნოლოგიის რეალურ გამოყენებასა და კომპანიის საერთო წარმატებას განაპირობებს.
პრაქტიკული გაკვეთილები მენეჯმენტისთვის
ციფრული ტრანსფორმაცია ხელმძღვანელის მიერ შექმნილი ნარატივით იწყება. კომპანიებს შორის განსხვავება არა ბიუჯეტსა და ტექნიკურ ინფრასტრუქტურაში, იმ ისტორიაშია, რომელსაც მენეჯმენტი ირჩევს და რამდენად გასაგებად გადმოსცემს მას.
პირველი პრინციპი მოლოდინების მკაფიო განსაზღვრაა. როდესაც ტექნოლოგიის გამოყენება საბაზისო სტანდარტად არის დაწესებული, გუნდის ჩართულობა პიკს აღწევს. ნაცვლად ბუნდოვანი რჩევებისა, ორგანიზაციამ უნდა განსაზღვროს, რას ნიშნავს სასურველი სამუშაო შედეგი. მსხვილი საერთაშორისო ბანკები, როგორიცაა JP Morgan, ახალი თანამშრომლბის მომზადებისას ხელოვნურ ინტელექტთან მუშაობის უნარებს სავალდებულო მოთხოვნად აქცევენ, რაც გუნდს მკაფიო სიგნალს აძლევს.
მეორე მიმართულება შიშის ნაცვლად ზრდაზე ფოკუსირებაა. თანამშრომლები სისტემას გაცილებით აქტიურად იყენებენ მაშინ, როდესაც ხედავენ, რომ ის მათ საქმეს უფრო ღირებულს, შემოქმედებითსა და დაფასებულს ხდის. როდესაც საერთაშორისო კომპანიები, მაგალითად Mastercard, ტექნოლოგიას ადამიანური ცნობისმოყვარეობისა და პროფესიული ზრდის ხელშემწყობად წარმოაჩენენ, თანამშრომელი ხდება პროცესის მთავარი გმირი და არა ხარჯი, რომლის გამართლბაც არის საჭირო.
მესამე ამოცანა ბუნდოვანების როგორც ბიზნესრისკის აღქმაა. ლიდერის მხრიდან იმის აღიარება, რომ მან ყველა პასუხი არ იცის, შესაძლოა გულწრფელად მოჩანდეს, თუმცა მიმართულების გარეშე დარჩენილი თანამშრომლები შფოთვას განიცდიან და პასიურები ხდებიან. სიცხადე აბსოლუტურ გარანტიებს არ მოითხოვს. ხელმძღვანელს შეუძლია ღიად ისაუბროს არსებულ გაურკვევლობაზე, პარალელურად კი გუნდს მკაფიო მიმართულება უჩვენოს.
წყარო: HBR
