ორგანიზაციების ხელმძღვანელები გეგმავენ სტრატეგიას, აანალიზებენ ბაზრის მონაცემებს, მსჯელობენ ალტერნატივებზე, ამოწმებენ დაშვებებს და დეტალურად განიხილავენ ფინანსურ პროგნოზებს. თუმცა, შეხვედრის დასრულების შემდეგ, როდესაც ლიდერები დარბაზს სრული დარწმუნებულობით ტოვებენ, რეალობა ხშირად სრულიად განსხვავებულია. ჩნდება დაბრკოლებები – საწყისი ვადები ირღვევა, პასუხისმგებლობების გასარკვევად შეხვედრების რაოდენობა იზრდება და პრიორიტეტები ერთმანეთს ეჯახება. 2021 წლის McKinsey-ს გლობალურმა კვლევამ აჩვენა, რომ ორგანიზაციული ტრანსფორმაციების 30%-ზე ნაკლები აღწევს დასახულ მიზნებს და ინარჩუნებს მიღწეულ შედეგებს ხანგრძლივად – ეს მაჩვენებელი ბოლო 15 წლის განმავლობაში თითქმის უცვლელია. მსგავს მონაცემებს აქვეყნებს BCG-იც, სადაც მსხვილი ტრანსფორმაციული პროგრამების მხოლოდ 30% აღწევს მოსალოდნელ ღირებულებას. პრობლემა თითქმის არასდროს ეხება უშუალოდ მიღებულ გადაწყვეტილებას; იგი უკავშირდება იმას, შეიქმნა თუ არა აღსრულებისთვის აუცილებელი პირობები. მზაობა ამ სამ რამეზე დგას:
მოტივაცია და ჩართულობა: ხარისხი, რომლითაც გუნდის წევრები იზიარებენ დასახულ მიზანს და მას საკუთარ პასუხისმგებლობად აღქვამენ.
რესურსი და გამტარუნარიანობა: სისტემის უნარი, შეინარჩუნოს საჭირო ფოკუსი, დრო და მდგრადობა სამუშაოს შესასრულებლად.
უნარების ნაკრები: არსებული კომპეტენციების შესაბამისობა სამუშაოს რეალურ და არა მხოლოდ ქაღალდზე გაწერილ მოთხოვნებთან.
ჩართულობა
თანხმობა შეხვედრების ოთახში ჩნდება, ხოლო რეალური ინტერესი და ჩართულობა მოგვიანებით იჩენს თავს – მაშინ, როდესაც პრიორიტეტები იკვეთება და სამუშაო პროცესი კომპლექსური ხდება.
ჩართულობა ორი მთავარი ფაქტორით შენდება. ერთი მხრივ, თანაავტორობით, როდესაც ადამიანებს საშუალება აქვთ მონაწილეობა მიიღონ სტრატეგიის ფორმირებაში, და შინაარსით, როდესაც ისინი ხედავენ პირდაპირ კავშირს საკუთარ ღირებულებებსა და შესასრულებელ სამუშაოს შორის.
სისტემური რესურსი და მდგრადობა
თუ ჩართულობა განსაზღვრავს გუნდის სურვილს, რესურსი აჩვენებს, შეუძლია თუ არა ორგანიზაციულ სისტემას ამ ძალისხმევის ხანგრძლივად შენარჩუნება.
ხელმძღვანელების უმრავლესობა ამას დროის მენეჯმენტის პრობლემად აღქვამს, თუმცა სისტემური რესურსი გაცილებით ღრმა ცნებაა. იგი გულისხმობს კოგნიტურ ფოკუსსა და ფიზიოლოგიურ მდგრადობას. ნეირომეცნიერ ბრუს მაკევენის კვლევა აჩვენებს, რომ ქრონიკული სტრესი აზიანებს ტვინის იმ სისტემებს, რომლებიც პასუხისმგებელია გონებრივ მოქნილობასა და სწორი გადაწყვეტილებების მიღებაზე.
სისტემური რესურსის შექმნა შესაძლებელია ოთხი მთავარი ნაბიჯით:
ინიციატივების პრიორიტეტიზაციითა და ზოგიერთი პროექტის გადავადებით, რათა ყურადღება არ გაიფანტოს.
გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილების მკაფიო გადანაწილებით.
რესურსების მიმართვით ყველაზე კრიტიკული მიმართულებებისკენ.
გუნდისთვის უწყვეტი, მშვიდი აზროვნებისა და პრობლემების გადაჭრის დროის დაცვით.
კომპეტენციები და უნარების შესაბამისობა
მაშინაც კი, როდესაც არსებობს მოტივაცია და რესურსი, მთავარი კითხვა მაინც ღიად რჩება: ფლობს თუ არა გუნდი იმ კონკრეტულ უნარებს, რასაც ახალი სტრატეგია მოითხოვს.
უნარების დეფიციტის შევსება საჭიროებს მიზანმიმართულ მუშაობას – ქოუჩინგს, გამოცდილ კადრებთან წყვილში მუშაობასა და ეტაპობრივად პასუხისმგებლობების გაზრდას. ნებისმიერი მასშტაბური სტრატეგია სთხოვს თანამშრომლებს ისეთი საქმის კეთებას, რაც მათ მანამდე არ გაუკეთებიათ. ძლიერი ლიდერები არ ელოდებიან უნარების თავისთავად გამოჩენას, არამედ სამუშაო პროცესს იყენებენ მათ განსავითარებლად.
წყარო: HBR
