ბრენდებმა საკუთარი ღირებულება ყოველდღიურად უნდა დაამტკიცონ, რათა მომხმარებელმა არჩევანი მათ სასარგებლოდ გააკეთოს. ამ რეალობას ყველა კომპანია აღიარებს, თუმცა ლოიალობის შენარჩუნება დღეს იმაზე რთულია, ვიდრე ოდესმე. Apple-ის საცალო მაღაზიების წარმატების ისტორია აჩვენებს, რომ ამ გამოწვევის მთავარი გასაღები ადამიანურ ზრუნვასა და თანაგრძნობაში იმალება.
რატომ გახდა მომსახურება Apple-ის მთავარი ფოკუსი
iMac-ის 1997 წლის გამოსვლა საკულტო მოვლენად იქცა, თუმცა პროდუქტმა სრულად ვერ მიაღწია სტივ ჯობსის მთავარ მიზანს, რაც სრულიად ახალი აუდიტორიის მოზიდვას გულისხმობდა. ჯობსს ესმოდა, რომ ბაზარზე გასამარჯვებლად გაყიდვის წერტილებში მომხმარებლის გამოცდილების სრული გაკონტროლება იყო საჭირო. გადაწყდა, რომ Apple Store-ის მთავარი საყრდენი გამორჩეული სერვისი უნდა გამხდარიყო.
მომსახურების საწყის ფილოსოფიად მომხმარებლის სიყვარული განიხილებოდა – მეორე ადამიანის ინტერესების დაცვა და მისი კეთილდღეობა. თუმცა ჯობსმა კუპერტინოს ბუნების გათვალისწინებით სხვა ფორმულირება მოითხოვა. საბოლოოდ არჩევანი შეჩერდა ფრაზაზე „ცხოვრების გამდიდრება“. ამ ხედვამ თანამშრომლებისთვის კონკრეტული სამოქმედო ჩარჩო შექმნა – თბილი დახვედრა, საჭიროებების სიღრმისეული გარკვევა, მოუგვარებელი საკითხების ყურადღებით მოსმენა და კეთილგანწყობილი დამშვიდობება. ამ მიდგომამ საფუძველი ჩაუყარა მომხმარებელთა უპრეცედენტო ერთგულებას.
მკაცრი ინსტრუქციების გარეშე
2003 წელს ნიუ-იორკის Soho-ს მაღაზიაში მწერალი მივიდა დაზიანებული კომპიუტერით. მას წიგნის ჩაბარების მკაცრი ვადა ჰქონდა და სამუშაო მოწყობილობა დაუყოვნებლივ სჭირდებოდა.
გაწერილი ინსტრუქციებით შეზღუდული კონსულტანტი ამ ვითარებას ახალი ტექნიკის გასაყიდად გამოიყენებდა. ნაცვლად ამისა, სპეციალისტმა მას სრულიად განსხვავებული გამოსავალი შესთავაზა – კომპიუტერის შეკეთების პერიოდში წიგნზე მუშაობა საგამოფენო დარბაზში არსებულ ერთ-ერთ Mac-ზე გაეგრძელებინა. მწერალი მომდევნო 30 დღის განმავლობაში ყოველდღიურად მიდიოდა მაღაზიაში და მუშაობდა. ეს გახლდათ რეალური მაგალითი – თავისუფალი თანამშრომელი, რომელსაც აქვს სივრცე იმის გასააზრებლად, თუ რა სჭირდება ადამიანს სინამდვილეში.
მცირე დეტალების დიდი ეფექტი
საცალო ქსელის მასშტაბური ინიციატივები ცენტრალური ოფისის მკაცრი დირექტივებით კი არა, ადგილობრივი მენეჯერების ინიციატივით იბადებოდა. ერთ-ერთმა გუნდმა საგარანტიო სერვისის შეთავაზების უკეთესი გზა იპოვა, მეორემ დილის განწყობის ასამაღლებლად საერთო ვარჯიშები დანერგა, ზოგ მაღაზიაში კი თანამშრომლებმა მომხმარებლებისთვის ტექნიკის მანქანამდე მიტანა დაიწყეს.
მინესოტის მაღაზიის მენეჯერმა შეამჩნია, რომ მყიდველებს ახალი კომპიუტერის გამართვა და საწყისი კონფიგურაცია ადგილზევე სურდათ. ეს დაკვირვება შემდგომში გადაიქცა პერსონალური გამართვის სერვისად, რომელიც გლობალურად ყველა მაღაზიასა და პროდუქტზე გავრცელდა. ეს გადაწყვეტილებები გაჩნდა იმ ადამიანებისგან, რომლბსაც კარგად ესმოდათ კომპანიის მისია და მას შემოქმედებითად ავითარებდნენ.
ლოიალობის მოულოდნელი ფორმულა
2007 წელს, პირველი iPhone-ის გამოსვლამდე, Apple გახდა ერთ-ერთი პირველი რითეილერი, რომელმაც ლოიალობის ინდექსის სისტემა დანერგა. კომპანია აკვირდებოდა, რამდენად ურჩევდნენ მომხმარებლები მაღაზიას სხვებს. ბუნებრივია, დადებითი გამოცდილება რეკომენდაციებს ზრდიდა, უარყოფითი კი ამცირებდა.
თუმცა გამოიკვეთა სრულიად განსხვავებული კანონზომიერება. როდესაც უკმაყოფილო მომხმარებლის პრობლემას მაღაზიის ხელმძღვანელობა სწრაფად და ყურადღებით აგვარებდა, შედეგი მოულოდნელი აღმოჩნდა. მომხმარებლები, რომელთა პრეტენზიაც დროულად და ეფექტიანად მოგვარდა, შვიდჯერ უფრო მეტი ალბათობით უწევდნენ რეკომენდაციას Apple-ს, ვიდრე ისინი, ვისაც თავიდანვე იდეალური გამოცდილება ჰქონდა.
სწრაფად გადაჭრილი საჩივარი შვიდჯერ აღემატებოდა შეუფერხებელ მომსახურებას. საქმე ისაა, რომ კარგი გამოცდილება ადამიანს კმაყოფილს ხდის, შეცდომის ღირსეული გამოსწორება კი მის ლოიალობას აყალიბებს.
კულტურა, სადაც შეცდომის დაშვება დასაშვებია
ეს მიდგომა ვერ იმუშავებს გარემოში, სადაც თანამშრომლებს შეცდომის დაშვების ეშინიათ. Soho-ს მაღაზიის სპეციალისტმა მწერალს სამუშაო ადგილი იმიტომ დაუთმო, რომ მას ექსპერიმენტების თავისუფლება ჰქონდა. გუნდი არ მოქმედებდა გაწერილი წსდებით – მათ იცოდნენ მთავარი მიზანი, რაც საკუთარი განსჯის გამოყენების უფლებას ანიჭებდათ.
ჯანსაღი ორგანიზაციული კულტურა საერთო ღირებულებებისთვის რისკის გაწევის თავისუფლებას ეფუძნება. მომხმარებელთან ურთიერთობისას გადამწყვეტია ადამიანური ინტუიციის მოსმენა. როდესაც კლიენტი ხედავს თანამშრომელს, რომელსაც რეალური დახმარების ძალაუფლება აქვს, ეს ნდობას მყარ საფუძველს უქმნის.
წყარო: Fastcompany
