in

არ აგერიოთ სტრატეგია დიდ მიზნებში

ბევრი კომპანიისთვის სტრატეგია მისწრაფებების ერთობლიობა ან კარგი ჟღერადობის მქონე განცხადებებია. მაგალითად, ერთ-ერთმა მთავარმა ევროპულმა მრავალეროვნულმა კომპანიამ თავის წლიურ ანგარიშში თქვა: ჩვენი სტრატეგიის ძირითადი ასპექტებია ოპერატიულ სრულყოფილებაზე ფოკუსირება, ჩვენი ინტეგრირებული მოდელისგან მაქსიმალური სარგებლის მიღება, ტექნოლოგიური ლიდერობის გაძლიერება, ჭკვიანური და დისციპლინირებული ინვესტიციების განხორციელება. ანალოგიურად, აშშ-ის გლობალურმა კომპანიამ განაცხადა: ჩვენი სტრატეგია ოთხ საყრდენს ეფუძნება — მომხმარებლებთან ერთად გამარჯვება, კულტურით ხელმძღვანელობა, ქსელის გაფართოება და მუშაობის გაუმჯობესება.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

მიუხედავად მსგავსი ჟღერადობისა, ეს თანამშრომლებს კომპანიის მიმართულების შესახებ მაინც არაფერს ეუბნება… აკადემიურმა კვლევამ აჩვენა, რომ მაღალი დონის კომპანიებშიც კი, რომელთაც მკაფიოდ ჩამოყალიბებული სტრატეგიები ჰქონდათ, თანამშრომლების მხოლოდ 29%-მა იცოდა, რა იყო მათი სტრატეგია. 5 ევროპულ კომპანიასთან ჩატარებული გამოკითხვით კი დადგინდა, რომ 35%-მა იცოდა კომპანიის სტრატეგიის შესახებ და 20%-ზე ნაკლებმა, თუ რატომ მიჰყვებოდნენ კონკრეტულ სტრატეგიას… 

უნდა გაითვალისწინოთ, რომ სტრატეგია არ არის მისწრაფებები, მიზნები ან სურვილები. იგი რთულად შემოსაბრუნებელი არჩევანის ნაკრებია და ხსნის, რა არის ეს. კომუნიკაციის სტრატეგია კი უკვე იმის განმარტებაა, თუ რატომ მიიღეთ კონკრეტული არჩევანი. ამის კარგი მაგალითია 2000-იანი წლების დასაწყისში მედია კომპანია DPG Media Group-ის მიერ ციფრული შეფერხების საპასუხოდ მიღებული ახალი სტრატეგია. ეს ის დროა, როცა მომხმარებლებმა თუ რეკლამის განმთავსებლებმა Googles-სა და Facebook-ზე გადასვლა დაიწყეს… 

არსებულ სიტუაციასთან გასამკლავებლად ​​მაშინდელმა აღმასრულებელმა დირექტორმა და ახლა ჯგუფის თავმჯდომარემ, კრისტიან ვან ტილომ, თავის 10 საუკეთესო მენეჯერთან და რედაქტორთან ერთად კომპანიის ახალი სტრატეგიის შემუშავება დაიწყო. უპირველესად, გადაწყვიტეს, დაედგინათ, რა ბიზნესში იყო ან უნდა ყოფილიყო კომპანია და სურდათ თუ არა კვლავ პროფესიონალურ ჟურნალისტიკაში დარჩენა. ვან ტილოს თქმით, ეს ნიშნავდა პასუხის გაცემას შემდეგ კითხვებზე: „აქვს თუ არა მომავალი მაღალი ხარისხის, პროფესიონალურ ჟურნალისტიკას? გვჯერა თუ არა, რომ ციფრულ ეპოქაში ადამიანებს კვლავ ენდომებათ ინფორმაციის მიღება, გართობა და შთაგონება პროფესიონალური მედიისგან თუ ბაზარი ამჯერად მოქალაქეთა ჟურნალისტიკას, ბლოგებსა და ინფლუენსერებს ეთმობა?

გუნდისგან დადებითი პასუხები მიიღო, რამაც DPG Media Group სრულიად ახალ გზაზე დააყენა — კომპანიამ არსებული რესურსების პროფესიონალური ჟურნალისტიკისკენ მიმართვა დაიწყო და ციფრული ეპოქისთვის მისი ხელახლა გამოგონებაც შეძლო. განსხვავებით იმ კომპანიებისგან, რომლებმაც ბაზრიდან გასვლა გადაწყვიტა. ვან ტილო ამას DPG Media Group-ის ისტორიაში ყველაზე მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებადაც თვლის და ყოველთვის იყენებს მას, როგორც საწყის წერტილს იმის ასახსნელად, თუ რატომ არსებობს კომპანია და რატომ იღებენ ისეთ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს, რომელსაც თანამშრომლებიც ყოველდღიურად ხედავენ.

თუმცა ყველაფერი არც ასე მარტივი ყოფილა, მას შემდეგ, რაც კომპანიამ პროფესიონალურ ჟურნალისტიკაზე ფოკუსირება გადაწყვიტა, გაჩნდა კითხვა: რა დაგვჭირდება პროფესიონალური ჟურნალისტიკის წარმატებისთვის ციფრულ ერაში? პასუხი იყო ზომას დიდი მნიშვნელობა აქვს, რასაც საფუძვლად Google-სა და Facebook-თან კონკურენცია ედო, საკმარისად დიდი უნდა ყოფილიყვნენ, რათა მომხმარებლის ყურადღება ორი გიგანტი კომპანიის მსგავსად მიეპყროთ.

ეს გულისხმობდა, რომ ჩვენ უნდა ვყოფილიყავით ადგილობრივი მულტიმედიის უდავო ლიდერი, რათა ხალხს საქმე Google-ისა და Facebook-ის შემდეგ ჩვენთან დაეჭირა, — განმარტავს ვან ტილო.

მსგავსი ზომების საჭიროებამ DPG Media ორ მთავარ არჩევანამდე მიიყვანა. პირველი — რომელ ქვეყნებში უნდა გაუწიოს კონკურენცია? შეზღუდული რესურსების გათვალისწინებით ამას ბევრ ბაზარზე ვერ შეძლებდა. ამასთან, ისეთების თავიდან აცილებაც უნდა ეცადა, სადაც Google უკვე ოპერირებდა. სწორედ ამიტომ, არჩევანი ბელგიისა და ნიდერლანდების ბაზარზე შეაჩერეს. მეორე არჩევანი კი შემდეგი იყო: კომპანიამ გაფართოება გადაწყვიტა, რათა კრიტიკული ზომისთვის დროულად მიეღწია. ეს კიდევ ერთი სიახლე იყო, ადრე თუ ისინი ორგანულად იზრდებოდნენ, ახლა შესყიდვები აუცილებლობას წარმოადგენდა. თანაც, ისინი აქცენტს ხარისხიან ჟურნალისტიკაზე აკეთებდნენ, რომელზე წვდომისთვის მომხმარებლებს კონკრეტული თანხა უნდა გადაეხადათ. შესაბამისად, სამიზნეც ისეთი მედია კომპანიები გახდა, რომლებიც შემოსავლისთვის რეკლამებზე მეტად, გამომწერებს ეყრდნობოდა.

ზომის საჭიროებამ და გამომწერების შემოსავალზე ფოკუსირებამ კომპანია კიდევ ერთ არჩევანამდე მიიყვანა: ბაზრის წამყვან ბრენდებზე ფოკუსირება, რეინვესტირება ან ჩამორჩენილი ბრენდების გაყიდვა. საინტერესოა ისიც, რომ ბრენდები ციფრული ეპოქისთვის ხელახლა შეიქმნა — ჟურნალ-გაზეთები საინფორმაციო მედიად გადაკეთდა, ტელევიზიამ მაუწყებლობა განავითარა, რადიომ კი პოდკასტები შექმნა. ამასთან, მედია ბიზნესისთვის ახალი სერვისებიც შეიქმნა, როგორიცაა პლატფორმები სამსახურებისა და მანქანებისთვის.

ახალი პროდუქტის დამატებას კი DPG მედიის წარმომადგენლები იმის მიხედვით საზღვრავდნენ, დაეხმარებოდა თუ არა ეს კომპანიის მისიას, არჩეულ ქვეყნებში ადგილობრივი მულტიმედია ჩემპიონი გამხდარიყო. 

შედეგად, კომპანიამ 2 ბიზნესმოდელი აირჩია — პრემიუმ ბრენდებს კონტენტს რეკლამის გარეშე სთავაზობდნენ, მასობრივი ბაზრის ბრენდებს კი ისეთი მოდელი შესთავაზეს, რომელიც ძირითადად სარეკლამო შემოსავალს ეყრდნობოდა. ამასთან, ორმაგი ტრანსფორმაციის მოდელიც შეიმუშავეს: გააგრძელეს ზომების გაზრდა მხოლოდ იმ შესყიდვებით, რომლებიც მათ გავლენას ადგილობრივ ბაზარზე გაზრდიდა. ეს კი მაშინ, როცა ციფრული ეპოქისთვის კომპანიის ახალ ნიადაგს აშენებდნენ და ახალ ციფრულ სერვისებსაც ავითარებდნენ.

ხოლო ძნელად შემოსაბრუნებელი არჩევანი, რომელიც DPG Media-ს უნდა გაეკეთებინა, ძირითადად სამი საკითხის გარშემო ტრიალებდა: რატომ ვარსებობთ? რას ვაკეთებთ? და როგორ ვაკეთებთ ამას? ამ კითხვებზე პასუხების გაცემა მათ სტრატეგიის განსაზღვრაში დაეხმარებოდა. თუმცა იმასაც ამბობენ, რომ პრობლემა, რომელსაც ორგანიზაციების უმეტესობა აწყდება, თავიანთი უფროსი მენეჯერების იძულებაა, რათა რაიმე არჩევანი მაინც გააკეთონ… დიახ, ყველაზე დიდი შეცდომა ის არის, რომ ორგანიზაციები არჩევანს საერთოდ არ აკეთებენ. 

თუმცა იმისათვის, რომ ნებისმიერმა კომპანიამ წარმატებას მიაღწიოს, უპირველესად, ის რთული არჩევანი უნდა მიიღოს, რომელსაც სტრატეგია მოითხოვს. შემდეგ კი იგი თანამშრომლებამდე ეფექტური გზებით მიიტანოს. დაკვირვებებმა აჩვენა, რომ კომუნიკაცია მაინც ორგანიზაციის მიზნებსა და მისწრაფებებზეა ფოკუსირებული და არა, მის არჩევანზე. ეს კი თანამშრომლების ემოციურ კავშირს ზღუდავს… ხოლო თუ სტრატეგიის კომუნიკაციის გაუმჯობესებისთვის უფრო მეტ ძალისხმევას გამოიჩენთ, ეს თქვენს თანამშრომლებს მის განხორციელებაშიც დაეხმარება.

წყარო: HBR



FDA-მ ალოპეციის სამკურნალო პირველი პრეპარატი დაამტკიცა

Internet Explorer ოფიციალურად გვემშვიდობება