დიახ, დღეს ორგანიზაციაში ახალი ხელმძღვანელის დანიშვნასაც ახლავს გარკვეული პრობლემები. სამსახურში მიღებას ტრადიციულად იაზრებენ, როგორც ახალი თანამშრომლების ორიენტირების პროცესს არსებულ ადამიანებზე, წესებზე, კულტურაზე, ნორმებზე, პროცესებზე, პროცედურებსა და ქცევებზე, რომლებიც მათ ახალ სამსახურში წარმატების მისაღწევად დასჭირდებათ. დიახ, ორგანიზაცია გარკვეული გზით მუშაობს, ახალი თანამშრომელი კი მას უნდა მოერგოს…
ხელმძღვანელის სამსახური ორგანიზაციის მუდმივად გაუმჯობესებაა და სწორედ ამიტომ ასაქმებენ მათ — ორგანიზაციების აზრით, ახალი ლიდერების შემოყვანა ერთ-ერთი საუკეთესო გზაა ცვლილებებისა და გავლენის მოსახდენად. ეს მართალიცაა, რადგან მათ ახალი პერსპექტივები მოაქვთ, რომლებსაც შეუძლიათ არსებული ვარაუდების გამოწვევა და ენერგიის განახლება ცვლილებებისთვის.
აქ გამოწვევას დროის მარტივი მენეჯმენტის საკითხიც კი წარმოადგენს. კომპლექსური ორგანიზაციის შესახებ ტიპური კურსი ხშირად იწვევს ინფორმაციულ გადატვირთულობას საუკეთესო და ბრწყინვალე ლიდერების შემთხვევაშიც კი და რაც მთავარია, დროს აძლევს ახალ ლიდერს, მიიღოს ის, რასაც ხედავს და ისმენს, რათა ჰქონდეთ კონსტრუქციული დიალოგი მათი დაკვირვებების შესახებ. მაგრამ თუ ამას ადრეულ ეტაპზე ვერ მოახერხებენ, სავარაუდოა, რომ ისინი კითხვის დასმის გარეშე მიიღებენ იმ გზას, რა გზითაც საქმეები კეთდება.
და რა არის ამის ალტერნატივა? როგორ შეუძლია თქვენს ორგანიზაციას მიიღოს ახალი ლიდერები ისე, რომ ხელი შეუწყოს არა მხოლოდ ინტეგრაციას, არამედ მათ გავლენასაც? აქ სამი გამოსავალი არსებობს, რომლებიც შეგიძლიათ ინდივიდუალურად ან ერთად განახორციელოთ:
დააწესეთ მოკლევადიანი გამოწვევა
ახალი თანამშრომლისთვის 100-დღიანი, მოკლევადიანი შედეგების გამოწვევის დაწესება დაეხმარება მას ორიენტირებასა და რეალური ფასეულობის მიღწევაში. ეს საკვანძო პროცესების გამარტივება შეიძლება იყოს ან გაყიდვების გუნდის გაძლიერება, რათა კონკრეტული პროდუქტის ხელმისაწვდომობა გაზარდონ. შემდეგ კი ამ მიზნის გარშემო ახალი ადამიანის მიღების პროცესი უნდა ჩამოაყალიბონ. უპირველესად, უნდა სთხოვონ ლიდერს, გაეცნონ იმ ადამიანებსა და პროცესებს, რომლებიც მისი მიღწევისთვისაა აუცილებელი და არა ყველას და ყველაფერს, რაც ორგანიზაციის გარშემო ხდება. ეს მაინც შეუძლებელია, თან ყოველთვის არის დრო სხვებთან შესახვედრად…
აქ რიკის მაგალითი უნდა განვიხილოთ, მას დიდი გამოცდილება ჰქონდა HR-ში, თუმცა ხელმძღვანელი აქამდე არასდროს ყოფილა. ახლა კი გლობალურ საინჟინრო კომპანიაში ბევრი რამ უნდა შეეცვალა, თუმცა მას აქამდე ბევრი რამ ჰქონდა სასწავლი. ამ საკითხში მისი დაჩქარება არც უნდა ეცადათ, რადგან ეს მნიშვნელოვან პროგრესს შეუშლიდა ხელს, ამიტომ აღმასრულებელმა დირექტორმა მას სამი თვის მხოლოდ ერთი ასპექტისთვის დათმობა შესთავაზა — ეს ტალანტების შეფასების პროცესის გაუმჯობესება იყო. ამ პროცესში კომპანიის შესახებაც ბევრი შეიტყო. მიღებული ცოდნითა და იმის უკეთ გაცნობიერებით, თუ რა სჭირდებოდა კომპანიას ცვლილებების მოსახდენად, რიკმა შეძლო უკეთ ჩამოეყალიბებინა თავისი გეგმები და პრიორიტეტები, როგორც მომდევნო 100 დღის განმავლობაში, ისე მის შემდგომ. მსგავსად, ახალი თანამშრომლის მიღებამ უწყვეტი სწავლისა და გაუმჯობესების ფორმა მიიღო.
მოერგეთ კითხვებს
მეორე მიდგომით კი ლიდერს შეგიძლიათ სთხოვოთ, დაადგინოს ყველაზე მნიშვნელოვანი რამ, რისი ცოდნაც სურთ ბიზნესისა და ორგანიზაციის შესახებ. ხოლო შემდეგ ჩამოაყალიბონ ახალი თანამშრომლის მიღების პროცესი მის გარშემო. მათ მრავალი ჭკვიანური კითხვა აქვთ, სფერო, რომელიც აინტერესებთ, ან, თუნდაც, ვარაუდები, რომელთა გამოცდაც სურთ. ამიტომ, იმის ნაცვლად, რომ აიძულოთ ახალი თანამშრომელი ისწავლოს ის, რაც თქვენი აზრით მნიშვნელოვანია, ერთად შექმენით სასწავლო გეგმა.
ამ კუთხით ერთ-ერთი ჯანდაცვის კომპანიის ახალი ხელმძღვანელის ესმას მაგალითი შეგვიძლია განვიხილოთ. მისი სამსახურში მიღებისთვის კომპანიამ ინდივიდუალური შეხვედრებისა და ჯგუფური სესიების ვრცელი განრიგი შექმნა. თუმცა ესმამ ამ პროცესის შეჩერება ისურვა და სთხოვა აღმასრულებელ დირექტორს შესაბამის ადამიანებთან 3 ნახევარდღიანი სამუშაო სესია მოეწყო. ამ სესიების მიღმა ესმამ თავის ხალხთან შეხვედრებიც დაიწყო და ბევრად უკეთ გაიგო, რა კითხვები უნდა დაესვა და რა უნდა მოეძებნა. მსგავსად, მან გაუმჯობესების გეგმის შემუშავება თვეების ნაცვლად, რამდენიმე კვირაშიც კი მოახერხა.
მოითხოვეთ კრიტიკული დაკვირვებები
ხოლო მესამე ალტერნატივა გთავაზობთ, ახალი თანამშრომელს სთხოვოთ, შეადგინოს თითოეული დღისა და შეხვედრის დაკვირვებების დღიური, შემდეგ კი დააწესეთ დრო, რომ გააკეთონ პრეზენტაცია იმის შესახებ, თუ რა ისწავლეს, რას არ ჰქონია მათთვის მნიშვნელობა, რა გააკეთეს წინა სამსახურისგან განსხვავებულად და ა. შ. ეს ახალ თანამშრომელს კრიტიკულად ფიქრისა და ალტერნატივების გამოკვლევის საშუალებას აძლევს, როგორც პროცესის ნორმალური ნაწილის. ის ასევე ეხმარება ლიდერს, თავიდანვე შეიმუშაოს ცვლილების დღის წესრიგი.
გამოდის, როცა ორგანიზაციას ახალი ხელმძღვანელი უერთდება, მას მოაქვს ახალი პერსპექტივები, ახალი იდეები და ენერგია ცვლილებებისთვის. ხოლო ამით სრულად რომ ისარგებლოთ, ისინი ორგანიზაციის შესახებ უსასრულო სწავლების პროცესში არ უნდა ჩაძიროთ, როგორც ეს დღეს ხდება… არამედ მათ საშუალება უნდა მისცეთ, იპოვონ ისეთი სწავლის შესაძლებლობები, რომლებიც მომავლის განსაზღვრაში დაეხმარებათ.
წყარო: HBR
