7
Nov
2019

რატომ ფიქრობენ საუკეთესო CEO-ები სამსახურის დატოვებაზე

7 Nov 2019

კომპანიები განიცდიან, როცა CEO-ები შესაძლო წასვლის გეგმებზე ფიქრობენ. Russell Reynolds თუ დავეყრდნობით, 2003-დან 2015 წლამდე, მსოფლიოს 500 უმსხვილეს კომპანიაში CEO-ების შერჩევის ყოველი მეშვიდე შემთხვევის წინაპირობა სამსახურიდან აღმასრულებელი დირექტორის გაგდება იყო. ისინი სამსახურში აყვანიდან, მაქსიმუმ, სამ წელიწადში გაათავისუფლეს, ხოლო მთავარი მიზეზი, რამაც მათი გათავისუფლება გამოიწვია, 85%-ის შემთხვევაში, დაბალი პროდუქტიულობა იყო. ეს იყო ის, რასაც CEO-ებს ედავებოდნენ კომპანიის მფლობელები.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

CEO-ების მოულოდნელი „მომოქცევის“ საზღაური მაღალია. Ward Howell International-ის მმართველი პარტნიორი – გიორგი აბდუშელიშვილი ამბობს, რომ მსგავსი მკვეთრი და არათანმიმდევრული გადაწყვეტილებები ამცირებს შემოსავლებს 3%-ით, 1 მილიარდიანი შემოსავლის მქონე კომპანიისთვის. მეტიც, მკვლევარები Nat Stoddard და Claire Wyckoff, სამსახურიდან CEO-ს გაგდების საზღაურად, ციფრებში, 12-დან 50 მილიონამდე თანხას მიიჩნევდნენ, კომპანიის ზომის გათვალისწინებით.

აღნიშნული საკითხის ანალიზი მარტივია. ლიდერებს უძნელდებათ წასვლა, ეს კი ინტელიგენტ და რაციონალურ ადამიანს აიძულებს ირაციონალურად მოიქცეს. CEO-მ შეიძლება თავი აარიდოს მთელ მემკვიდრეობას, რომელიც წინა მმართველისგან ერგო, მიმართოს პროკრესტინაციას, საბოტაჟს, ან მარტივად, პროცესისთვის თავის არიდებას ეცადოს. ამრიგად, საქმეების სრულად გადაბარების, წინამორბედებისგან მიღებული მემკვიდრეობის შენარჩუნებისა და მომავალი დირექტორისთვის საფუძვლის მომზადების შეუძლებლობის შემდეგ, ასეთი CEO-ს შემცვლელი მოუწესრიგებელ კომპანიაში ხვდება. ამას ემატება ის, რომ მისგან სასწაულებრივ ქმედებებს ელიან, აქვთ გადამეტებული მოლოდინები და მათი სრულად დაუკმაყოფილებლობისას, კრიტიკის ქარ-ცეცხლში ახვევენ.

არსებობს უამრავი კომპანია, რომელიც ლიდერობის ხელოვნებასა და პასუხისმგებლობების შემცვლელისთვის გადაცემის ტექნიკებს კარგად ფლობს. წარმოგიდგენთ 4 ბაზისურ რჩევას, რომელიც ამ საკითხებში 25 წლიანი გამოცდილების მქონე გუნდის მუშაობის, CEO-ებთან თანამშრომლობისა და მათი 6 წლიანი კვლევის შედეგია. კვლევის, რომელმაც 15 ქვეყანა მოიცვა და დაეხმარება მოქმედ, თუ მომავალ CEO-ებს, თავი აარიდონ ისეთ უსიამოვნებებს, რაც ზემოთაა აღწერილი.

დაიწყეთ ადრე
ჭკვიანი CEO-ები მიღებულ მემკვიდრეობას პროექტად აღიქვამენ. კვლევაში მონაწილე ერთ-ერთი CEO ამბობს, რომ მიმდინარე შეცდომების წინამორბედზე დაბრალებაში დიდი დრო დახარჯა. მისი კომპანია პროექტიდან პროექტზე სწრაფად გადადიოდა. როცა დაწინაურება, ანუ CEO-ობა შესთავაზეს, მან ამ სამსახურს შეხედა ისე, როგორც შემდეგ პროექტს, თავისი დედლაინებით, მიზნებითა და სტრუქტურით. მან თავიდანვე შეათანხმა კომპანიის მფლობელებთან, რომ იმის მიუხედავად, თუ რა მოხდებოდა, დატოვებდა თანამდებობას, მაქსიმუმ, 7 წელიწადში.

ამრიგად, ამ CEO-მ დაიწყო სამსახურიდან წასვლის დაგეგმვა მანამ, სანამ მას თანამდებობაზე დანიშნავდნენ. ამ ცოდნიდან გამომდინარე, კომპანია, ფაქტობრივად, ამ შვიდი წლის განმავლობაში, დირექტორის ყოლის პარალელურად, ეძებდა მის შემცვლელს, კომპანიის თანამშრომლებს შორის. მათ დაიწყეს პოტენციური კანდიდატების ძალიან დიდი ჩამონათვალით, რომელიც დროთა განმავლობაში, კომპანიის მიზნებისა და მოლოდინების გათვალისწინებით, სულ უფრო მცირდებოდა. შემცვლელის შესარჩევად მათ დიდი დრო ჰქონდათ. აკვირდებოდნენ კანდიდატების მუშაობას, ესაუბრებოდნენ მათ და მეტიც, ესაუბრებოდნენ მათ მეორე ნახევრებსაც. ამდენად, CEO-ს შემცვლელის პოვნა ბევრად მარტივი და შედეგიანი აღმოჩნდა. თუმცა, ეს არ არის ერთადერთი სარგებელი ზემოთ აღწერილი გადაწყვეტილებიდან. საკუთარი თავისთვის დროის მიცემით, ამ CEO-მ შექმნა დედლაინი, რომლის ფარგლებშიც საკუთარი შესაძლებლობების რეალიზება, მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება და ასევე, მისი შემცვლელისთვის კარგი საფუძვლის შექმნა უნდა მოესწრო.

მიიღეთ დახმარება
შემცვლელის შერჩევა, რა თქმა უნდა, მხოლოდ CEO-ს საქმე არაა. კანდიდატების შერჩევისა თუ შეფასების საკითხში აუცილებელია მმართველი გუნდის ჩართულობა. საბოლოო ჯამში კი, კომპანია თავს აარიდებს ახალ დირექტორთან შეგუებასთან და პირიქით, საქმესთან ახალი დირექტორის შეჩვევასთან დაკავშირებულ პრობლემებს.

მოქმედი CEO-ს პერსპექტივიდან, კომპანიის მმართველთა გუნდი მნიშვნელოვანი რესურსია შემცვლელის ძიებისას. გასათვალისწინებელია ისიც, რომ კომპანიის მფლობელებს, ძირითადად, არ აქვთ საკმარისი დრო, ან შესაბამისი უნარები მისი მართვისთვის, სწორედ ამიტომ ქირაობენ ისინი CEO-ს. გასათვალისწინებელია კომპანიის საქმიანობის სფეროსთან, თუ კორპორატიულ კულტურასთან დაკავშირებული დეტალებიც. ამიტომ, შესაძლოა, კარგი გამოსავალი იყოს მფლობელებისა და მმართველებისგან შემდგარი გუნდის შექმნა, რომელიც შემცვლელის შერჩევაზე იმუშავებს.

მთავარი კითხვა, რომელსაც ამ დროს სვამენ არის – შიდა კადრი ჯობია, თუ გარე? ძირითადად, რეკომენდაცია ეწევა შიდა კადრის აყვანას, რადგან ლოგიკის მიღმა, კვლევების დონეზეც ცნობილია, რომ შიდა კადრის დაწინაურება უფრო გამართლებულია, ვიდრე გარე კანდიდატურის მიღება. აღნიშნული მოსაზრება, სტატიის ფარგლებში განხილულ კონტექსტში შემდეგნაირი არგუმენტით მყარდება – გარედან მოყვანილი CEO უფრო ძვირი ჯდება არამხოლოდ ანაზღაურების კუთხით, არამედ კომპანიის შემოსავლებთან დაკავშირებული ზარალის კუთხითაც (რომელზეც ზემოთ ვისაუბრეთ). ეს მოსაზრება სტატისტიკური მონაცემებითაც მყარდება – CEO-ების უმეტესობა, რომელსაც სამსახურიდან აგდებენ, თავის დროზე, გარე კადრი იყო. ხოლო, გარე კადრის აყვანა გამართლებულია მაშინ, როცა კომპანიას ახალი სისხლი და ხედვა სჭირდება.

გქონდეთ გეგმა – რას იზამთ სამსახურიდან წასვლის შემდეგ
ბევრი CEO უშვებს შეცდომას, როცა ფიქრობს, რომ კონკრეტულ კომპანიაში ამ პოზიციაზე სამუდამოდ იმუშავებს, რომ ეს მისი კარიერის მწვერვალია და პენსიამდე იქ დარჩება. CEO, რომელიც 12 წელი მუშაობდა ერთ კომპანიაში ამბობს, რომ ვერ წარმოიდგენდა, სხვა რამის გაკეთება თუ შეეძლო. მეორე CEO კი ამბობს, რომ 25 წლიანი მუშაობის შემდეგ, თანამდებობის სამუდამოდ შენარჩუნება საუკეთესო მოვლენა იქნებოდა მის კარიერაში. ეს ერთგვარი კომფორტია ზოგი CEO-სთვის, თუმცა, კომპანია PwC-ის მიერ, 2500 დიდ კომპანიაზე ჩატარებული კვლევის მიხედვით, იმ CEO-ების 35%, რომლის წინამორბედიც 15 წელზე დიდი ხანი მუშაობდნენ მათ პოზიციაზე, წარუმატებლად და მალე ტოვებს სამსახურს.

CEO-ები, რომელთაც სამსახურიდან წასვლის დრო განსაზღვრული არ აქვთ, ვარდებიან განუსაზღვრელობის განცდაში, უნდათ, რომ ეს სამუშაო სამუდამო იყოს, ასეც ჰგონიათ. ჰგონიათ, რომ ამ პოზიციაზე სულ იმუშავებენ და შესაბამისად, აქვთ დიდი დრო იმისათვის, რომ სრულად დახარჯონ მათი რესურსი კონკრეტულ პროექტსა თუ კომპანიაზე. აქვთ ილუზია, რომ მნიშვნელოვანი/რადიკალური და საჭირო ნაბიჯების გადასადგმელად დრო ყოველთვის ექნებათ.

იყავით მკაფიო და გადაწყვეტილების უნარიანი
ბევრ CEO-ს, კომპანია, რომელშიც მუშაობს, საკუთარი „შვილი“ ჰგონია. ასეთ დირექტორებს ჰგონიათ, რომ მათსავით ვერავინ მოუვლის/მიხედავს კომპანიას და ასე იწყება მისი შეცვლა CEO-ს გემოვნების მიხედვით. იმის გათვალისწინებით, რომ CEO-მ უკეთ იცის, რა სჭირდება მის „შვილს“.

ხშირად მოგვისმენია: „წლებია ამ კომპანიას ვაშენებ. მე ვაქციე ის ბაზრის ლიდერად, მე შემოვიტანე მასში ინკლუზიური და პროდუქტიული კულტურა. არ ვარ დარწმუნებული, რომ ჩემი შემცვლელი ამის შენარჩუნებასა და გაგრძელებას შეძლებს. ამდენწლიანი მუშაობის შემდეგ, მე შემიძლია დავტოვო თანამდებობა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ახალი CEO-ს კონტროლს შევძლებ. რამდენიმე თვით, კომპანიის სტრატეგიულ გუნდში გადასვლით, მაგალითად“. ძნელი წარმოსადგენი არ არის, რა მოხდება იმ შემთხვევაში, თუ ასეთი მოთხოვნა შესრულდება. ახალ CEO-ს არ ექნება დამოუკიდებლად მოქმედების შესაძლებლობა. მას არ ექნება კომპანიაში რამის შეცვლის, პრობლემების მოგვარების საშუალება. შესაბამისად, თავს იჩენს ბევრი კონფლიქტი, გაურკვევლობა და უკმაყოფილება. საბოლოო ჯამში კი, ახალი CEO-ს წასვლა სამსახურიდან (ან გაშვება).

CEO-ს შემცვლელის პოვნა მნიშვნელოვანი ასპექტია როგორც კომპანიებისთვის, ასევე, ლიდერებისთვის. წარუმატებელმა ცვლილებამ შესაძლოა არამხოლოდ კომპანია დააზარალოს, არამედ კონკრეტული კანდიდატიც, რომელმაც მოუწესრიგებელ, ან ზედმეტად მოწესრიგებულ/განსაზღვრულ გარემოში საკუთარი შესაძლებლობების რეალიზება ვერ შეძლო. მას შეიძლება რეაბილიტირების პრობლემა შეექმნას და დიდი ხანი ვერ იპოვოს შესაბამისად კარგი სამსახური. CEO-ები, რომლებსაც როგორც კომპანიისთვის, ასევე, საკუთარი თავისთვის ჯანსაღი გარემოსა და პროცესების შექმნა სურთ, მიმართავენ განსაზღვრულობის ხერხს – პოზიციის დაკავების დღესვე იციან, როდის დატოვებენ მას. ამის შესახებ იცის კომპანიამაც, რომელიც მშვიდად იწყებს ახალი CEO-ს ძებნას და აჰყავს ის კონკრეტულ დროს, არა იმიტომ, რომ „სხვა გზა არაა“, არამედ იმიტომ, რომ წლების განმავლობაში, საფუძვლიანი და აუღელვებელი ძებნის შედეგად, შესაბამისი კანდიდატი იპოვა.

წყარო: HBR



განხილვა