ლიდერები ინტუიციურად ხვდებიან, როდესაც მათი გუნდი კარგად ოპერირებს. მაგრამ როდესაც ისინი ვერ ახერხებენ კარგად თანამშრომლობას, იგივე ტალღური ეფექტი შეიძლება კომპანიის მასშტაბით შეუთავსებლობისა და დაბნეულობის მიზეზი გახდეს.
ბოლო ორი ათწლეულის განმავლობაში ასობით აღმასრულებელ გუნდთან მუშაობის გამოცდილებით, მკვლევრებმა აღმოაჩინეს კრიტიკული, მჭიდროდ ურთიერთდამოკიდებული როლები, რომელიც ლიდერებმა უნდა მოირგონ, რათა კომპანიის შედეგებზე, კულტურასა და ადაპტაციის უნარზე მდგრადი გავლენა მოახდინონ.
ისინი განსაზღვრავენ კონკურენტულ მიმართულებას და უზრუნველყოფენ საჭირო რესურსებს
აღმასრულებელი გუნდის როლი ორგანიზაციის განსაზღვრული მომავლისკენ წარმართვისას, იქ მისაღწევად საჭირო რესურსების მობილიზებასა და კურსზე დასარჩენად ფოკუსის შემცირებაში რისკის შემცველია. საჭიროა დისციპლინა, რომ უარი თქვა კარგ შესაძლებლობებზეც კი, რათა დაიცვა იშვიათი ტალანტისა და კაპიტალის საინვესტიციო უკუგება. საჭიროა კეთილსინდისიერება, რათა ჩამოაყალიბოთ კონკურენტული პოზიციონირება, უბრალო მარკეტინგული ხმაურის ნაცვლად.
ერთ ორგანიზაციაში აღმასრულებელი გუნდი განიხილავდა მნიშვნელოვან შესყიდვას, რომელსაც მათ პორტფელში შეთავაზებებისა და ბაზრების გაზრდა შეეძლო. გუნდის რამდენიმე წევრისგან უზარმაზარი ზეწოლა მოდიოდა გარიგების განხორციელებასთან დაკავშირებით. მაგრამ გენერალურმა დირექტორმა თქვა: „ჩვენ ვერ გავაგრძელებთ ბრჭყვიალა ობიექტებზე ნადირობას მოკლევადიანი მადის დასაკმაყოფილებლად. ვინმეს აქ მართლა სჯერა, რომ ჩვენ წარმატებით შევძლებთ ამ პროდუქტებისა და მომხმარებლების ინტეგრირებას ჩვენს არსებულ პორტფელში, ჩვენი ძირითადი საქმიანობის დესტაბილიზაციის გარეშე?“ მან იცოდა, რომ მათ უფრო ფუნდამენტური საკითხები ჰქონდათ სამუშაოდ და უარი ამ მიზეზით თქვა.
სხვა ორგანიზაციის შეფასებაში, მკვლევართა ინტერვიუებმა გამოავლინა საწარმოს სტრატეგიული პრიორიტეტების სულ მცირე ექვსი განსხვავებული ვერსია. გუნდი გაოგნებული იყო იმის დანახვით, თუ რამდენად შეუთავსებლები იყვნენ, არ ჰქონდათ საერთო აღქმა, თუ როგორ შეეძლო ორგანიზაციას წარმატების მიღწევა შესაბამის ბაზრებზე. მუშაობის განმავლობაში, კონსულტანტები დაეხმარნენ მათ ჩამოეყალიბებინათ და დაედასტურებინათ ოთხი კონკურენტული განმასხვავებელი ნიშანი და ხუთი კონკურენტული შესაძლებლობა, რომელთა გარშემოც ისინი ექსკლუზიურად დააპრიორიტეტებდნენ თავიანთ კაპიტალსა და ტალანტში ინვესტირებას. ამან მკვეთრად შეამცირა დღის წესრიგის გადატვირთულობა და ფოკუსი მიმართა სტრატეგიულ საუბრებზე ზრდის მისაღწევად. მიუხედავად იმისა, რომ თავდაპირველად მათ გაუჭირდათ დადგენილ საზღვრებში დარჩენა, საბოლოოდ განავითარეს თვითდისციპლინა. მომდევნო 18 თვის განმავლობაში, მოგებიანობამ 11%-ით იმატა და ადრე შეჩერებული აქციების ფასი გაიზარდა 14%-ით.
საუკეთესო ხელმძღვანელები აყალიბებენ ჯანსაღ კულტურას ურთიერთობების შენებითა და ღირებულებების მოდელირებით
ხელმძღვანელებმა უნდა გააცნობიერონ, რომ ისინი განასახიერებენ ორგანიზაციის კულტურას. მათი ქმედებები უფრო ხმამაღლა მეტყველებს, ვიდრე სიტყვები, როდესაც საქმე კულტურული ნორმების გაძლიერებას ან შესუსტებას ეხება.
ხელმძღვანელთა წარმატებული გუნდი აყალიბებს საოპერაციო ფილოსოფიას, რომელიც შეესაბამება სტრატეგიას და არა ლამაზად დაწერილ ბანალურ ფრაზებს. მათ სჯერათ, ურთიერთობებში ინვესტირებით შეუძლიათ უფრო მეტად დანერგონ კულტურა, რომელიც შედეგად მოუტანთ წარმატებას. ჯანსაღი, ნდობაზე დაფუძნებული ურთიერთობები აღმასრულებელ გუნდში ქმნის უფრო ფართო ორგანიზაციულ უსაფრთხოებას. აქ ესმით, რომ ის, თუ როგორ უმკლავდებიან კონფლიქტს, იქცევა მოდელად დანარჩენი ორგანიზაციისთვის.
სამწუხაროდ, ჯანსაღი კულტურის მოდელირება იშვიათად გვხვდება. Gallup-ის ერთი კვლევის თანახმად, თანამშრომელთა მხოლოდ 27% სჯერა თავიანთი კომპანიის ღირებულებების და მხოლოდ 23% ფიქრობს, რომ რეალურად შეუძლია მათი გამოყენება სამუშაოში. McKinsey-ის კვლევამ აჩვენა, რომ თანამშრომელთა მხოლოდ 25% აღიქვამს თავიანთ ლიდერებს, როგორც შთამაგონებელ მაგალითს. გამოდის, აღმასრულებელი გუნდები ვერ ხვდებიან, რომ ორგანიზაციის შესათანხმებლად მათ უნდა გამოხატონ ერთიანობა საკუთარ თავში.
ლიდერთა საუკეთესო გუნდი მიმართავს დისციპლინირებულ მენეჯმენტს
ხელმძღვანელმა გუნდებმა უნდა დაადგინონ პროდუქტიული რიტმი და ტემპი ბიზნესისთვის. მმართველობის კარგად აგებული სისტემის მეშვეობით, ლიდერები წარმართავენ ინფორმაციის ნაკადს, ანაწილებენ რესურსებს საწარმოში კოორდინაციის უთვალავი მოთხოვნის მხარდასაჭერად. მარტივად რომ ვთქვათ, მმართველობა არის სწორი როლების რეგულარულად შეკრების აქტი, შეთანხმებული მკაფიო პრიორიტეტების წინააღმდეგ.
სამწუხაროდ, ბევრი ხელმძღვანელი გუნდი ვერ ახერხებს ისე მართვას, რომ ორგანიზაციას ფოკუსირებულად გაუძღვეს წინ. მიუხედავად მათი საუკეთესო განზრახვებისა, ისინი ზედმეტად ბევრ პრიორიტეტში ებმებიან, რესურსებს არასწორად ანაწილებენ და ვერ აღწერენ შედეგებს.
მოწესრიგებული მენეჯმენტისა და ჯანსაღი კულტურის ფორმირება განაპირობებს ორგანიზაციის მაღალი შესრულების უნარს. ამ დროს, ადამიანები არ ერთმანეთს მეტოქეებად აღარ აღიქვამენ. პირიქით, ისინი ერთმანეთს თვლიან მოკავშირეებად, რომლებიც ყველანი წვლილს შეიტანენ შესრულების შედეგებში, რომლებიც მათ კოლექტიურად სურთ.
წყარო: HBR
