გარემო სწრაფად იცვლება და ამ დროში, საკმარისი ინფორმაციის შეგროვებასაც ვერ ვასწრებთ, სწორი გადაწყვეტილება თავდაჯერებულად რომ მივიღოთ. ბიზნესისთვის დღეს უამრავი რამ ქმნის არასტაბილურობას, გაურკვევლობასა და სირთულეს. ზოგიერთი კომპანია ამ ყველაფერზე უკეთ რეაგირებს, ზოგი – ნაკლებად. მაინც, როგორ ვუხელმძღვანელოთ გუნდს ასეთი სიძნელეების ფონზე? აქ მოცემული ინფორმაცია აზროვნების ცვლილებაში დაგეხმარებათ.
გადაწყვეტილების მიღება უფრო მეტი მონაცემების ქონაზე არაა დამოკიდებული
როცა ყოველდღიურობა სტაბილური და გამჭვირვალეა, უფრო მეტი მონაცემი უკეთეს გადაწყვეტილებებს განაპირობებს. ხოლო როდესაც გარემოება ბუნდოვანდება, მონაცემები მყიფე და გაუგებარი ხდება. უფრო მეტი მონაცემი სულაც არაა გამოსავალი, მეტიც, მისი ძიება პასიურ მდგომარეობაში გაგდებთ.
გაურკვევლობისას ინტელექტუალური ლიდერობის მთავარი ფაქტორია ნაკლები მონაცემის პირობებში გადაწყვეტილების მიღება. ნაკლები მონაცემებით გადაწყვეტილების მიღება შეუძლებელია კომპიუტერებისთვის, რის გამოც არასტაბილურობა ინტელექტის ხარვეზებსა და კატასტროფულ შეცდომებს იწვევს. მაგრამ ნაკლები მონაცემებით გადაწყვეტილების მიღება არის ტვინის თანდაყოლილი ძალა, რომელიც არაპროგნოზირებად გარემოში ადაპტირებზეა მომართული.
ამ სიმძლავრის გასააქტიურებლად „განსაკუთრებულ ინფორმაციას“ დაუმიზნეთ. ესაა გაჩენილი საფრთხის ან შესაძლებლობის საწყისი ნიშანი, მაგალითად, როდესაც მთავარმა ინჟინერმა სტივ ვოზნიაკმა ნახა Altair 8800 მიკროკომპიუტერი Homebrew Computer Club-ის პირველ შეხვედრაზე, 1975 წლის 5 მარტს. მაგრამ Altair-ის უჩვეულო სიმცირეში, ვოზნიაკმა მომავლის ტენდენცია დაინახა: სამყარო, სადაც კომპიუტერებს იყენებდნენ სახლში სამუშაოდ და სათამაშოდ. ის დაბრუნდა საკუთარ სახლში და დააპროექტა Apple I.
ახლებური ლიდერობის ტექნიკა
როგორ მოვამზადოთ საკუთარი თავი ისე, რომ გაურკვეველ მდგომარეობაში უკეთ ვუხელმძღვანელოთ საქმეს? გამოიყენეთ აქტიური შეკითხვების მეთოდი. მისი წინამორბედია აქტიური მოსმენა, რომელიც 1950-იანებში გამოჩნდა – ავტორები კარლ როჯერსი და რიჩარდ ფარსონი იყვნენ. გარკვეულ სიტუაციებში ის ეფექტურია, თუმცა ამ დროში უფრო მეტად აქტიური შეკითხვები იძლევა შედეგს. ესაა მარტივი ტექნიკა – რაც შეიძლება გვიან დასვით კითხვა „რატომ“. როდესაც ამ კითხვას ვსვამთ, ტვინი არსებულ წესებსა და შეხედულებებზე ფიქრობს, შესაბამისად, მოულოდნელისთვის მზად არაა. ამის ნაცვლად, წინ წამოწიეთ კითხვები: რა, ვინ, როდის, სად, როგორ და ისეთ პასუხებს მიაქციეთ ყურადღება, რომლებიც გაგაკვირვებთ. ეს გაკვირვება არის ინდიკატორი, რომ ტვინი იძულებულია ახალი წესები შეიმუშაოს.
აქტიური შეკითხვების გამოყენებით, იმის დასადგენად, თუ რა აკლია რეალურად ახალგაზრდა თანამშრომლებს, კომპანია არსებითად უფრო ეფექტური ხდება ტალანტების შენარჩუნებაში.
ნუ გააკეთებთ გეგმის ოპტიმიზაციას. მიმართეთ დამგეგმავის ოპტიმიზაციას
1957 წელს აშშ-ს პრეზიდენტმა დუაიტ ეიზენჰაუერმა წარმოთქვა სიტყვა, სადაც მან კოლეჯში თავისი პირველი დღეები გაიხსენა. Army Staff College-ში ისეთი ომები იგეგმებოდა, რომლებიც არასდროს მომხდარა. მისი თქმით, ეს დროის კარგვა არ იყო, რადგან თავად პროცესი მასა და მის კოლეგებს ყველაფრისთვის მზადყოფნას ასწავლიდა. „მიზეზი, რის გამოც ასე მნიშვნელოვანია დაგეგმვა,“ – უთხრა მან თავის აუდიტორიას, „ის არის, რომ გადარჩეთ იმ პრობლემის გარემოში, რომლის გადაჭრაც ერთ მშვენიერ დღეს მოულოდნელად მოგიწევთ.” როგორც მან თქვა, „გეგმები უსარგებლოა, მაგრამ დაგეგმვა ყველაფერია“.
შიში და რისხვა მიჩნეულია უარყოფით ემოციებად. ლიდერებს მათ დათრგუნვას ასწავლიან მედიტაციის, პოპ-სტოიციზმის და სხვა დისოციაციური ტექნიკის საშუალებით. მიუხედავად იმისა, რომ შიშმა და რისხვამ შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი ქცევები, ისინი, ისევე როგორც ყველა ემოცია, წარმოიქმნება დადებითი მიზეზების გამო – განსაკუთრებით, ფრენის ან ბრძოლის დაწყების სიგნალად. ეს რეაქცია ხდება მაშინ, როდესაც თქვენი ნერვული სისტემა აღმოჩნდება არასტაბილურ გარემოში.
თუ თქვენ უგულებელყოფთ ან თრგუნავთ შიშსა და რისხვას, თქვენ ართმევთ თავს გამაფრთხილებელ სისტემას, რომელიც მილიონობით წლის ბიოლოგიური ევოლუციის მანძილზე დააგროვა ადამიანმა. ის გაფრთხილებთ, როცა საფრთხე გემუქრებათ და თქვენი ლიდერობის რეჟიმის ჩართვა გჭირდებათ.
წყარო: HBR
