პროექტები მნიშვნელოვანი მექანიზმია ინოვაციისა და ცვლილების რეალიზებისთვის. მათ ყველგან ვაწყდებით თანამედროვე ორგანიზაციებში. მიუხედავად იმისა, რომ პროექტების მოცულობა განსხვავდება ინდუსტრიებისა და ფუნქციების მიხედვით, მათი რიცხვი იზრდება – კონკურენტული, მარეგულირებელი, გარემოსდაცვითი და სოციალური დინამიკის გამო. კვლევები აჩვენებს, რომ განვითარებულ ქვეყნებში, როგორიცაა გერმანია, ისლანდია და ნორვეგია, პროექტები ეკონომიკური აქტივობის დაახლოებით 30%-ს შეადგენს. მაგალითები მოიცავს ახალი პროდუქტის განვითარებას, გაუმჯობესებულ ტექნოლოგიას მომხმარებლების ან თემების მართვისთვის, ღონისძიებების დაგეგმვას ან ინფრასტრუქტურის გაუმჯობესებას. მიუხედავად ამისა, პროექტები საკმაოდ რთულია და წარმატების მაჩვენებელი მკვეთრად ეცემა, რადგან მასშტაბისა და სირთულის გამო ხოლმე.
რის გამო ვარდება პროექტი? მოდით, ამის მიზეზები ვეძებოთ.
არასწორი პროექტი
პროექტის წარუმატებლობის მთავარი მიზეზი თავად პროექტია. არასწორი პროექტები არის, რომლებიც ეწინააღმდეგება ჩვეულებრივ ბიზნეს რაციონალს, ქმნის შედეგებს, რომლებიც ან რამდენიმე ადამიანს სურს და არ ქმნის რეალურ ღირებულებას, ან რომელიც ვერ იღებს სასურველ სარგებელს, რადგან მათი მიღწევა ძალიან რთულია. მოკლედ, ისინი ვერ ახერხებენ რაციონალურ და ობიექტურ მსჯელობას. ასეთ პროექტებს ზოგჯერ „თეთრ სპილოებს“ უწოდებენ.
ამის ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი მაგალითია ცნობილი „ხიდი არსად“ ალასკაში: 2005 წელს დამტკიცებული 223 მილიონ დოლარიანი პროექტი, რომელიც დაახლოებით 8000-მოსახლიან ქალაქს დააკავშირებდა შორეულ კუნძულთან, სადაც სულ რაღაც 50 მოსახლეა. პროექტი პირველად 2007 წელს შეჩერდა, შემდეგ კი საერთოდ გაუქმდა 2015 წელს.
არარეალური შეზღუდვები
პროექტის წარუმატებლობის მეორე მიზეზი არის არაგონივრული შეზღუდვები – როდესაც არ არის ადეკვატური დაფინანსება, ადამიანური რესურსი, დრო ან სხვა ძირითადი საშუალებები. როდესაც მოცემულობებს „რაც სჭირდება“ და „რა რესურსიცაა მოცემული“ შორის იქმნება უფსკრული. ასეთ დროს, ვერანაირი კარგი მენეჯმენტი ვერ გადაარჩენს პროექტს.
მაგალითად, როდესაც თვითმფრინავების მწარმოებელ Boeing-ს სურდა კონკურენცია გაეწია Airbus-ის A320 Neo-სთვის, რომელიც უკვე ორი წლით უსწრებდა წინ, კომპანიამ დააჩქარა თავისი Boeing 737 Max-ის განვითარება პროექტის დროის განახევრებით. მეტიც, ის ცდილობდა ფულის დაზოგვას სხვადასხვა საკითხის უგულვებელყოფით, უსაფრთხოების მახასიათებლების ჩათვლით. ტრაგიკული შედეგი, რომელიც ასახულია კონგრესის მოხსენებაში, იყო ორი ფატალური ავარია, რამაც გამოიწვია 346 ადამიანის სიკვდილი და 20 მილიარდ დოლარიანი ზარალი, რომ არაფერი ვთქვათ რეპუტაციულ კატასტროფაზე.
ეფექტური ლიდერობის ნაკლებობა
პროექტის განხორციელება შეიძლება ძალიან რთული იყოს, ამიტომ ძლიერი ლიდერობა აუცილებელია. როდესაც ის არ ვლინდება – განსაკუთრებით პროექტის მენეჯერებს შორის, რომლებიც აკონტროლებენ ყოველდღიურ სამუშაოსა და პროექტის სპონსორებს და იცავენ სამუშაოს და გუნდს – მარცხის ალბათობა იზრდება.
ამის თვალსაჩინო მაგალითი იყო Healthcare.gov-ის თავდაპირველი გაშვება. ეს უნდა ყოფილიყო ონლაინ პორტალი აშშ-ის პრეზიდენტის, ბარაკ ობამას ინიციატივით. ვებგვერდი 2013 წლის 1 ოქტომბერს გამოვიდა. ის მეტწილად, უმოქმედო იყო, ხოლო პრობლემების გამოსწორებას კიდევ ორი თვე დასჭირდა. რეპორტში აღნიშნული იყო, რომ პროექტში მკაფიო და ტექნიკურად გააზრებული ხელმძღვანელობის ნაკლებობა შეინიშნებოდა და სწორედ ეს გახდა იდეის თავდაპირველი წარუმატებლობის ერთ-ერთი მთავარი მიზეზი.
კომპლექსურობა
პროექტები, რომლებიც მოიცავს მრავალ გუნდს, ბიზნესერთეულს, გეოგრაფიულ ადგილმდებარეობასა და ორგანიზაციებს, რთულია. ამას ემატება მუდმივი ცვლილებები, გაურკვევლობა და უზუსტობები, რაც დაკავშირებულია ინდუსტრიის ტურბულენტურ დინამიკასთან და ბაზრებთან, დაუდასტურებელ ტექნოლოგიებთან და დაინტერესებულ მხარეებთან, რომლებსაც არ შეუძლიათ გადაწყვეტილების მიღება.
კორპორაციულ სამყაროში საწარმოთა რესურსების დაგეგმვის (ERP) პროექტები განირჩევა სირთულის მიხედვით. საინფორმაციო ტექნოლოგიების კვლევითმა კომპანია Gartner-მა შეაფასა, რომ ERP პროექტების 55%-დან 75%-მდე ვერ აღწევს დასახულ მიზნებს.
არასწორი საფუძველი
პროექტის მენეჯმენტი წარმატებას მიაღწევს, როდესაც მისი სიმკაცრე პროპორციულია პროექტის ზომასა და მოცულობასთან. ძალიან ბევრი მენეჯმენტი საუკეთესო შემთხვევაში არაეფექტურია და უარეს შემთხვევაში, ახრჩობს. ჩვენ ყველას გამოგვიცდია ინიციატივის პრობლემა, რომელიც კვლავაც აქტუალურია, რადგან გუნდს არ შეუძლია ხოლმე მენეჯერების ან სპონსორების ბარიერების გადალახვა პროცესის ადრეულ ეტაპებზე.
ძალიან მცირე პროექტის მენეჯმენტიც საკმაოდ საშიშია. განვიხილოთ Knight Capital Group-ის პროგრამული უზრუნველყოფის განახლება, რომელმაც ერთ საათში 440 მილიონი დოლარის ზარალი გამოიწვია. კომპანია იქამდე ცნობილი იყო, როგორც პიონერი მაღალი ტემპის ტრეიგინგში, რასაც აღწევდა საკუთარი IT შესაძლებლობებით, თუმცა ერთმა შეფერხებამ საბოლოოდ მოკლა კომპანია. ლიდერებმა ვერ შეძლეს მისი პროგრამული უზრუნველყოფის მცირე პრობლემის პოტენციური ზემოქმედების ამოცნობა და რეტროსპექტივაში მიხვდნენ, რომ საჭირო იყო პროექტის უკეთესი მენეჯმენტი, ხარისხის კონტროლის ჩათვლით.
წყარო: HBR
