რა არის Team Building? რამდენად ადეკვატური და ეფექტურია კომპანიისთვის ხარჯი, რომელიც, იდეაში, „გუნდის მშენებლობას“ უნდა მოხმარდეს? ორგანიზაციული განვითარების ექსპერტისა და Harvard Business Reviews-ს ერთ-ერთი ავტორის, კარლოს ვალდეს დაპენას აზრით, ეს, მხოლოდ, ფულის ფლანგვაა:
„კორპორაციული „თიმ ბილდინგი“ ფულისა და დროის უაზრო ხარჯვაა. ამას საკუთარი, გუნდის ეფექტურობაზე მუშაობის 25 წლიანი გამოცდილებით ვამბობ. კომპანიის ხელმძღვანელობა, Team Building-ის ხსენებაზე, როგორც წესი, ბოულინგის ტურნირებზე ან შაბათ – კვირას ქალაქგარეთ გასვლაზე იწყებს ფიქრს. თუმცა, უნდა ვაღიარო, ზოგჯერ, უკეთესი იდეებიც აქვთ. ერთ-ერთი კომპანიის გაყიდვებისა და მარკეტინგის დეპარტამენტის ხელმძღვანელი მიყვებოდა, 20 კოლეგასთან ერთად, ლონდონში გავფრინდი, საკმაოდ ძვირადღირებულ სასტუმროში დავბინავდი, მხოლოდ იმიტომ, რომ ახალ ზელანდიური ჯგუფის საბრძოლო ცეკვის „ჰაკას” წარმოდგენას დავსწრებოდიო. ამ გასვლის მთავარი მიზანი იყო, გუნდის წევრები უფრო დაახლოებულიყვნენ და უკეთესი ურთიერთობა ჩამოყალიბებოდათ. მაგრამ პირიქით მოხდა – ერთმანეთს დასცინეს. ამით კი მხოლოდ ერთმანეთი შეარცხვინეს. პრობლემები იქ არ დასრულებულა, ვითარება იმდენად დაიძაბა, ერთ თვეში, ეს განყოფილება, უბრალოდ, გაუქმდა.
ამ მხრივ გამონაკლისი არც Mars, Incorporated იყო. ეს კვების პროდუქტების მწარმოებელი უმსხვილესი კომპანიაა, სადაც 17 წელი ვიმუშავე. თავიდან, ჩვენც,სხვებივით ვიქცეოდით. მახსოვს, ერთხელ, ორკესტრი მოვიწვიეთ და $1000 გადავუხადეთ. გვინდოდა, უმაღლესი რგოლის მენეჯმენტს, ერთად, არაფორმალურ გარემოში, ერთი საათი მაინც გაეტარებინა, რაც მომავალში ჰარმონიული ურთიერთთანამშრომლობის საწინდარი გვეგონა. საღამო საინტერესო გამოვიდა, მაგრამ, რეალურად, არაფერი შეცვლილა.
ასეთი ღონისძიებები, თანამშრომლების ემოციებზე ნამდვილად მოქმედებს დადებითად, ოღონდ ცოტა ხნით. გრძელვადიან პერსპექტივაში, გავლენა ნაკლებად აქვს.
2011 წელს კომპანიაში გადავწყვიტეთ, რაიმე სხვა მოგვეფიქრებინა, რომ გუნდი უფრო ეფექტური ყოფილიყო. შიდა კვლევებმა ის დაადასტურა, რაც მე მანამდეც ვიცოდი – „თიმ ბილდინგი“ არ მუშაობდა. მაშინ ერთი ძალიან მნიშვნელოვანი რამ აღმოვაჩინეთ – ურთიერთთანამშრომლობისთვის ნდობა მთავარი არ იყო. განმსაზღვრელი აქ თითოეული თანამშრომლის მოტივაციაზე აქცენტის გაკეთება აღმოჩნდა.
დავინახეთ, რომ ყველა საკუთარი, ინდივიდუალური მიზნების განხორციელებაზე ფიქრობდა და სენსიტიური იყო იმ საქმის მიმართ, რომელზეც პასუხისმგებლობა ეკისრებოდა. მოკლედ რომ გითხრათ, კომპანიის თანამშრომლებს დავალებები და პასუხისმგებლობის საკუთარ თავზე აღება ძალიან მოსწონდათ, თავს კომფორტულად გრძნობდნენ, როცა რაიმეს აკეთებდნენ და შემდეგ ამ საქმეს მათი სახელი ერქვა. მოსწონდათ, როცა საერთო წარმატებაში საკუთარი წვლილი შეჰქონდათ და თავს ერთი მთლიანი ორგანიზმის ნაწილად აღიქვამდნენ. ამავე კვლევით დავადგინეთ, რომ მათთვის ძალიან მნიშვნელოვანი იყო პასუხისმგებლობა და ანგარიშვალდებულება. მზად იყვნენ, ინდივიდუალურთან ერთად, გარკევული პროექტების ფარგლებში, საერთო ვალდებულებები აეღოთ. ისიც კი ჩამოწერეს, რა მოლოდინი ჰქონდათ ერთმანეთისგან და, კოლაბორაციის შემთხვევაში, ვინ რაზე იქნებოდა პასუხისმგებელი. ასე განვსაზღვრეთ, ვინ რა წვლილს შეიტანდა საერთო პროგრესის მიღწევაში.
ამ კვლევით მივხვდით, გუნდი ეფექტურად მხოლოდ მაშინ იმუშავებდა, თუ თითოეული წევრის ინდივიდუალურ მოტივაციას დავაფასებდით და გავზრდიდით. ასევე, მივცემდით შესაძლებლობას, საერთო საქმეში ყველას საკუთარი წვლილი შეეტანა და კონკრეტული პასუხისმგებლობები აეღო. ეფექტური კოლაბორაციისთვის კი, საკუთარი კომპეტენციის ფარგლებში, ერთმანეთს დახმარებოდნენ. სწორედ ასეთი დამოკიდებულება გააუმჯობესებდა გუნდის მუშაობას.
არავინ უარყოფს, რომ ეფექტური თანამშრომლობისთვის მყარი კავშირები და ნდობა მნიშვნელოვანია, პირიქით, ეს არის შედეგი, ადამიანები ერთად მუშაობისას რომ აღწევენ. აი, ამისთვის კი პასუხისმგებლობის გაზიარება და თანამოაზრეების მოტივაციაა აუცილებელი.
წყარო: HBR.COM
