დავუშვათ, გენერალური დირექტორობის პირველი 90 დღე გავიდა და თქვენ გამოყავით სტრატეგიული საკითხები, მიაღწიეთ სწრაფ წარმატებებს და ჩააქრეთ ე.წ. ხანძარი. შემდეგი პერიოდის ფოკუსი არის ზრდის შესაძლებლობების შესწავლა და ახალი ორგანიზაციის მშენებლობა. ხშირად, ეს არის პერიოდი, როდესაც წინაღობა იჩენს თავს. თანამშრომლები წინააღმდეგობას უწევენ შემოთავაზებულ ცვლილებებს ორგანიზაციულ სტრუქტურასა და კულტურაში. უთანხმოებები მმართველ გუნდში იწვევს დაბნეულობას და უხერხულობას. ზრდა უფრო რთული მისაღწევი ჩანს, ვიდრე თავდაპირველად წარმოგედგინათ, ხოლო ინვესტორები მოუთმენლად ელიან დაპირებულ გაუმჯობესებას შედეგებში.
რატომ უჭირთ გენერალურ დირექტორებს პირველი 90 დღის შემდეგ? მოდით, გავერკვიოთ მიზეზებში:
ქედმაღლობა: ჭარბი თავდაჯერებულობითა და პირადი სიამაყით გამოწვეული. მათ სჯერათ, რომ უკვე ყველაფერი იციან.
გადატვირთულობა: აცნობიერებენ წინ არსებული გამოწვევის რეალურობას, რაც იწვევს გადატვირთულობის შეგრძნებას. ყველაფერი ნელდება, აზროვნებიდან გადაწყვეტილებებამდე.
გამოფიტვა: ისინი მუშაობენ ხანგრძლივად, მაღალი ინტენსივობით, რათა აჩვენონ თავიანთი ერთგულება.
მოწყენილობა: ახალი როლის სიახლე მალე ქრება, რაც ტოვებს მათ მოწყენილობის გრძნობას და ხელმძღვანელი უფრო მეტად გაფანტული ხდება.
საპირისპიროდ, ყველაზე ეფექტური გენერალური დირექტორები პირველი 90 დღის დასასრულს კარგ მენტალურ და ფიზიკურ მდგომარეობაში არიან. ისინი აღიარებენ, რომ ეს არის დასაწყისის დასასრული, როდესაც ისინი ხსნიან შემდეგ თავს ორგანიზაციის ტრანსფორმაციაში. ისინი აგრძელებენ პირველი 90 დღის უნარების პრაქტიკას: აჩვენებენ ცნობისმოყვარეობას იმის შესახებ, თუ რა არის გასაკეთებელი.
„რა ისწავლეთ პირველი 90 დღის განმავლობაში?“ ეს თითქოს აშკარა კითხვაა, მაგრამ გენერალურ დირექტორებს ხშირად მხოლოდ ნახევრად შეუძლიათ მასზე პასუხის გაცემა მოქმედებისკენ სწრაფვაში. გაუზიარეთ მნიშვნელოვანი სიგნალები ორგანიზაციას, განსაკუთრებით თქვენი შეხედულებები შემდეგზე:
- რას აკეთებს ორგანიზაცია საუკეთესოდ და უარესად
- სად არის პოტენციური შესაძლებლობები მომხმარებლებისთვის მეტი ღირებულების შესაქმნელად
- რამ გაგაოცათ ყველაზე მეტად და რატომ
- ვინ დააფასეთ, გამოყოფთ ქცევებს, რომელთა მეტად დანახვაც გსურთ
- რა გჭირდებათ, რომ ხალხმა გააგრძელოს კეთება და რა გჭირდებათ, რომ შეცვალონ (და რატომ)
- რის შესახებ გჭირდებათ მეტის სწავლა მომდევნო თვეებში
ამ კითხვებზე პასუხის გაცემა და მათი დაინტერესებული მხარეებისთვის გაზიარება ამცირებს დროს, რომელსაც ისინი ხარჯავენ იმის გამოცნობაში, თუ რა გაქვთ გონებაში. ეს ასევე ზრდის თქვენდამი ნდობას დროს, როდესაც თხოვთ ადამიანებს აიღონ მეტი პასუხისმგებლობა, განავითარონ ახალი შესაძლებლობები და გარისკონ.
დაუთმეთ დრო ამ სწავლის სისტემურად გაზიარებას, თქვენი გზავნილების მორგებას აუდიტორიაზე. თქვენ ვერ გადაჭრით ყველა საკითხს, რომელსაც ხალხი წამოჭრის, მაგრამ შეგიძლიათ აჩვენოთ თქვენი ერთგულება სწავლისა და მოქმედებისადმი, რითაც მოდელირებას გაუკეთებთ მენტალიტეტსა და ქცევას, რომელსაც მათგან მოელით.
აჩვენეთ, რამდენად მნიშვნელოვანია სამუშაო
ადვილია ორიენტირი დაკარგოთ, თუ რატომ აკეთებთ სამუშაოს, როდესაც ენერგიულად მართავთ ცვლილებებს, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც გაქვთ საქმე გაჭირვებაში მყოფ ორგანიზაციებთან ან კრიზისის წინაშე მდგომებთან. თქვენ იმდენად ფოკუსირებული ხართ ურთიერთობების მშენებლობასა და პრობლემების გადაჭრაზე, რომ ვარაუდობთ, რომ ყველა იზიარებს თქვენს მოტივაციასა და ამბიციას. ბევრი არ გააკეთებს ამას, სულ მცირე მანამ, სანამ არ გაიგებენ, რატომ არის ეს მნიშვნელოვანი. მათი შფოთვა პოტენციური ცვლილებების შესახებ – და მათი სამსახურის უსაფრთხოება – მალე შეიძლება გადაიქცეს ჩართულობის ნაკლებობად. იმედგაცრუებული გენერალური დირექტორები უფრო სწრაფად მართავენ ცვლილებებს, და ზოგიერთი მიმართავს იძულებას. თუმცა, ეს არის ყველაზე ნაკლებად ეფექტური ლიდერობის სტილი უმეტეს სიტუაციაში, რადგან სწრაფად ქმნის წყენასა და უარყოფის გრძნობებს.
ორგანიზაციის შიგნით, დანერგეთ მეტრიკები, რომლებიც დაგეხმარებათ დაადგინოთ სად და რამდენი ღირებულება იქმნება – მაგალითად, ახალი და არსებული მომხმარებლების რაოდენობა და შემოსავალი თითოეული ჯგუფიდან. ეს ქმნის საფუძველს სტრატეგიული პრიორიტეტების დასადგენად. როგორც როჯერ მარტინი გვახსენებს, სტრატეგია ეხება ისეთი “შეთავაზების შექმნას, რომელიც აიძულებს მომხმარებლებს აირჩიონ თქვენი შეთავაზება კონკურენტების შეთავაზებების ნაცვლად.”
მომავლის ორგანიზაცია
პირველ 90 დღეში თქვენ კონცენტრირებული იყავით მოსმენაზე, გამოძიებასა და გამოსწორებაზე. შემდეგი პერიოდი მოიცავს იმის დიზაინსა და მიწოდებას, რად გახდომაც გსურთ.
ახალი ორგანიზაციის მშენებლობა და ძველიდან გადასვლა რთული სამუშაოა, რაც ცდუნებას ქმნის გააუმჯობესოთ უკვე არსებული სტრატეგია და ორგანიზაციული მოდელი.
კორპორაციული ცენტრის კონფიგურაცია: უარეს შემთხვევაში, კორპორაციული ცენტრი მოქმედებს როგორც პროცესზე ორიენტირებული, რისკების მიმართ უარყოფითად განწყობილი ბიუროკრატიული ორგანო, რომელიც აფერხებს პროგრესს. თუ ეს გეცნოთ, ფოკუსირება მოახდინეთ ახალი იდეების გამოვლენაზე, კრიტიკული გადაწყვეტილებების მიღებასა და რესურსების გადანაწილებაზე იქ, სადაც ისინი ყველაზე მეტად არის საჭირო.
თანამშრომლებისთვის როლების გადანაწილება: პილოტირება გაუკეთეთ თვითმმართველ გუნდებს, რომლებიც ახლოს არიან თქვენს მომხმარებლებთან და აქვთ პასუხისმგებლობა მართონ შედეგები გამჭვირვალე, შედეგებზე ორიენტირებული მეტრიკების გამოყენებით.
ხელოვნური ინტელექტის ჩაშენება: პოზიციონირება გაუკეთეთ გენერაციულ ხელოვნურ ინტელექტს, როგორც გუნდის წევრს, რომელსაც შეუძლია გააუმჯობესოს ეფექტურობა, გააძლიეროს გადაწყვეტილებების მიღება.
წყარო: HBR
