ორგანიზაციული ცვლილებები ლიდერებისგან ახალ პრიორიტეტებს საჭიროებს. ეს მოიცავს ძველი პრიორიტეტების გადანაწილებასა და გუნდთან ურთიერთობის განახლებას. როგორც აღმოჩნდა, ლიდერები ხშირად ნაკლებად აქცევენ ყურადღებას იმას, თუ თავად როგორ შეუწყობენ ხელს ორგანიზაციული ცვლილებისთვის საჭირო ახლებურ ქცევას. ეს კი ხელისშემშლელი ფაქტორია. ლოგიკურია, როცა ხელმძღვანელები კვლავაც იმეორებენ იმ ქცევებს, რამაც ისინი პრობლემებამდე მიიყვანა. იმისთვის, რომ წარმატებას მიაღწიონ ცვლილებების წარმართვაში, მათ უნდა ისწავლონ აღიარება და ახლებურად მოქმედება, როდესაც ეს საკუთარი ქცევის განვითარებას ეხება.
მოვიყვანოთ რამდენიმე მაგალითი – პიტერმა დირექტორის პოზიცია დაკარგა, რადგან ტრანსფორმაციულმა პროექტმა, რომელსაც უძღვებოდა, შედეგი არ გამოიღო. ნაომი ჯერ არ იყო დაწინაურებული, როდესაც ახალი კომპანიის კულტურის შეცვლაზე იმაზე მეტი დრო დასჭირდა, ვიდრე მოსალოდნელი იყო. იუსუფს ცოტა დააკლდა კომპანიიდან წამოსვლამდე, სადაც დიდი ხნის მანძილზე მუშაობდა, რადგან სამსახური საკუთარი ღირებულებების შეუსაბამობად აღიქვა.
თითოეულმა თავისებურად ახსნა გამოცდილება. პიტერმა თქვა, რომ ქვეყანაში არსებულმა ცუდმა საბაზრო პირობებმა კომპანიის შემოსავლების პროგნოზირება შეუძლებელი გახადა. ნაომი ფიქრობდა, რომ სამუშაო ბაზარმა მოსალოდნელზე მაღალი გადინება გამოიწვია გუნდში, რამაც კულტურული ცვლილება შეაფერხა. იუსუფი ახალგაზრდა თაობის ხელმძღვანელებს აბრალებდა განსხვავებული ღირებულებების შემოტანას, რომლებთანაც შეუთავსებლად იგრძნო თავი.
სამივემ თავად შეუწყო ხელი პრობლემების გაღვივებას და აი, როგორ:
ქცევის შეცვლა პროცესია
პიტერმა, ნაომიმ და იუსუფმა ვერ მიაქციეს ყურადღება იმას, თუ რამდენად საჭირო იყო საკუთარი ქცევის შეცვლა, რაც ტრანსფორმაციული პროექტების განსახორციელებლად აუცილებელი გახლდათ. ქცევის შეცვლა შეიძლება რთული იყოს. ამას დაადასტურებს ყველას, ვინც ცადა. ამ სტატიაში განვიხილავთ პროცესს, რომელიც დაგეხმარებათ შეცვალოთ თქვენი ქცევა, საჭიროების შემთხვევაში.
გაზარდეთ თვითშემეცნება
ხელმძღვანელებს შეუძლიათ შეცვალონ თავიანთი ქცევა მხოლოდ მაშინ, როდესაც აცნობიერებენ, თუ როგორ აღიქვამენ მას სხვები და რა აზრებსა და გრძნობების იწვევენ ადამიანებში.
პიტერმა არ იცოდა, რომ საბჭომ მას შესთავაზა ფოკუსირებულიყო დანახარჯების ეფექტურობაზე, რადგან ისინი აღიქვამდნენ, რომ ის იყო საკვანძო გაყიდვების პროცესში. ამიტომაც, ლიდერებმა რეგულარულად უნდა მიიღონ უკუკავშირი იმის შესახებ, თუ როგორ აღიქვამენ მათ. ასევე, სიფრთხილით მოეკიდონ აზრებს იმაზე, თითქოს უკუკავშირი ზედმეტია ან შეუსაბამო. ასეთი დეტალების შემჩნევა პირველი ნაბიჯია პრობლემების დასაძლევად.
ჩადეთ საქმეში ძალისხმევა
მიუხედავად იმისა, რომ გაცნობიერება, თუ როგორ აღგიქვამენ სხვები, შეიძლება იყოს ცვლილების კატალიზატორი, სხვების წინაშე ვალდებულებების აღება ზრდის წარმატების ალბათობას. ნაომი არჩევანის წინაშე დადგა, როდესაც გაიგო, რომ არ დაწინაურდებოდა. მას შეეძლო ეძებნა სხვა სამუშაო, ან დარჩენილიყო, უფრო მეტად გაეუმჯობესებინა კულტურა და იმედი ჰქონოდა, რომ მომავალში დაწინაურდებოდა. მან ეს უკანასკნელი აირჩია.
ნაომი გადაწყვეტილებებს ყურადღებით მოსმენის გარეშე იღებდა, „დროის დაკარგვის“ შიშის გამო. თუმცა, მან აიღო საჯარო ვალდებულება, რომ უფრო ყურადღებით მოუსმენდა რეპორტინგს. თავის გუნდს სთხოვა კიდეც, შეეხსენებინათ, თუკი ის არ მოუსმენდა. მომდევნო კვირებში, ეს ვალდებულება ნაომის ხშირად აკავებდა, როდესაც პრობლემის სწრაფად გადაჭრის სურვილი მოეძალებოდა. როდესაც ერთხელ, მან უნებლიედ აღწერა გამოსავალი, მისმა გუნდის წევრებმა ღიმილით უპასუხეს და თქვეს: „შენ თქვი, რომ მოგვისმენდი!“
გადალახეთ ხარვეზები
ცვლილებების სურვილის მიუხედავად, ლიდერებს შეიძლება გაუჭირდეთ ხარვეზებზე ფიქრი. იუსუფს Country Manager-ის როლი ეკავა. ის 2 პოზიციით ჩამორჩებოდა თავის ახალ ხელმძღვანელს, რომელთან შესახვედრადაც საგულდაგულოდ მოემზადა. სურდა ერთობლივი მუშაობა განეხილა. მისთვის ძალიან მოულოდნელი იყო, როცა ხელმძღვანელმა კომპანიის პოლიტიკა გააკრიტიკა. პოლიტიკის თანახმად, კომპანია ყველა რეგიონს სთხოვდა ახალი პროდუქტის გაყიდვას. ხელმძღვანელმა თქვა, რომ ეს არ პასუხობს მათი რეგიონის რეალობას. იუსუფმა თავდაცვითი რეაქციით უპასუხა, რადგან ადრე თავად გაატარა ეს პოლიტიკა. „სათაო ოფისს ესმის რეგიონებს შორის განსხვავებები,“ – უპასუხა მან, „მაგრამ მათ მაინც სჭირდებათ ახალი პროდუქტის გაყიდვების სტიმულირება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, რეგიონებმა შესაძლოა საკმარისად პრიორიტეტულად არ მიიჩნიონ ეს პროდუქტები.“ იუსუფის რეაქციაზე გავლენა იქონია იმ აზრმა, რომ ის სათაო ოფისში მუშაობდა და მიაჩნდა, რომ კორპორაციული სტრატეგია ხელმძღვანელზე უკეთ ესმოდა. მან პირად შეურაცხყოფად მიიღო ხელმძღვანელის მხრიდან კომპანიის კრიტიკა.
ქცევის შეცვლა რთულია, მაგრამ ეს არის იმ ლიდერების უნარი, რომლებსაც სურთ წარმატების მიღწევა უწყვეტი ორგანიზაციული ცვლილების ფონზე. თვითშემეცნების გაზრდით, ცვლილებებისადმი მზადყოფნით, დესტრუქციული აზრების დაძლევითა და ახალი ქცევების პრაქტიკით, ხელმძღვანელები გაზრდიან იმის ალბათობას, რომ მათ მიერ წარმართული ცვლილებები წარმატებული იქნება.
წყარო: HBR
