როგორ დავეხმაროთ გუნდის წევრებს ეფექტურ თანამშრომლობაში?

დღევანდელ მრავალფეროვან სამუშაო გარემოში, ეფექტური თანამშრომლობის მიღწევა ზოგჯერ ძალიან რთული ჩანს. ლიდერებს სჭირდებათ უკეთესი სტრატეგიები თანამშრომლობის წასახალისებლად, ჩართულობის გასაზრდელად და კომპლექსური პრობლემების გადასაჭრელად. ჯეიმ 20 წელზე მეტი გაატარა ჯგუფების ფსიქოლოგიის კვლევაში, ხოლო ლაურა არის კროს-კულტურული კონსულტანტი, რომელიც სამი ათწლეულის განმავლობაში მუშაობდა მსხვილ კომპანიებთან, ოთხ კონტინენტზე, რათა გუნდური მუშაობის გამოწვევების იდენტიფიცირებასა და დაძლევაში დახმარებოდა. აკადემიური კვლევებისა და რეალური გამოცდილების კომბინირებით, გამოვლინდა რამდენიმე საკითხი, რასაც წარმატებული გუნდები აკეთებენ, უკეთესი შედეგების მისაღწევად.

ცოტა ხნის წინ ლაურამ ჯეის NYU-ს კვლევითი გუნდს ინტერაქციული სიმულაცია გაატარა. ამ მიდგომას ის კლიენტებთან იყენებს. მონაწილეები იყოფიან ქვეჯგუფებად, რომლებმაც უნდა შეასრულონ დავალება და შემდეგ სხვა ჯგუფებთან იურთიერთონ, სრულად ფუნქციონირებადი TeamMachine-ის ასაშენებლად. ეს გამოწვევა შექმნილია ყოველდღიური თანამშრომლობის შესასწავლად, მათ შორის კომუნიკაციის, დედლაინების დაცვის, რესურსების გაზიარების და სწრაფი გადაწყვეტილებების პოვნის ჩათვლით.

ჯეის ჯგუფმა TeamMachine დაასრულა იმ დროის ნახევარში, რაც კორპორაციულ ჯგუფებს სჭირდებათ ხოლმე. აღსანიშნავია ისიც, რომ კორპორაციული ჯგუფების მხოლოდ 75% ასრულებს სიმულაციას წარმატებით. როგორ აჯობა აკადემიურმა გუნდმა თავის ბიზნეს სამყაროს კოლეგებს? საქმე ისაა, რომ მათ გამოიყენეს ჩვენი ოთხი ძირითადი სტრატეგია, რომლებიც ქვემოთ გვაქვს მოცემული და ილუსტრირებული.

ფოკუსირება მიზანზე

გუნდური მუშაობის წარმატების უდიდესი დაბრკოლება არის მტრული მიდგომა. ამის კლასიკური მაგალითია, როდესაც გაყიდვებისა და მარკეტინგის დეპარტამენტები ერთმანეთს არ უზიარებენ ინფორმაციას, შიდა პოლიტიკის ან პირადი უნდობლობის გამო. ეს პრობლემა ახალი არ არის, მაგრამ გლობალიზაციამ და დისტანციურმა მუშაობამ კიდევ უფრო გაამძაფრა.

TeamMachine-ის სავარჯიშოში, აკადემიკოსებმა სწრაფად აღიქვეს, რომ საბოლოო მიზანი იყო სრულად ფუნქციონირებადი მანქანის აშენება, ამიტომ როდესაც თითოეულმა ქვეჯგუფმა თავისი საწყისი დავალება დაასრულა, მისმა წევრებმა დაუყოვნებლივ შესთავაზეს დახმარება სხვა ქვეჯგუფებს, რითაც მეგობრული სულისკვეთება განამტკიცეს.

რეალურ სიტუაციებში, მნიშვნელოვანია ლიდერებმა მუდმივად გამოავლინონ და გამოხატონ სუპერორდინალური მიზნები – საერთო მიზნები, რომლებიც მოითხოვს თანამშრომლობას გუნდის წევრებს შორის მათ მისაღწევად. შესთავაზეთ ჯილდოები კოლექტიური წარმატებისთვის და აჩვენეთ, როგორ უწყობს ხელს ინდივიდუალური და დეპარტამენტული ძალისხმევა დიდ სურათს.

ინკლუზიური ენის გამოყენება

რამდენჯერ გსმენიათ „გაყიდვების გუნდს უნდა X“, „HR ამბობს Y“, ან „IT გვაფერხებს Z-ით“? მნიშვნელოვანია ადამიანების აზროვნების შეცვლა, რათა წავახალისოთ გუნდებს, ფუნქციებს და კულტურებს შორის თანამშრომლობა.

ლაურას დაკვირვებით, კორპორაციული ჯგუფები ხშირად ერთვებიან ერთი შეხედვით კეთილგანწყობილ შეჯიბრებებში, თავიანთი ქვეჯგუფის დავალებების შესასრულებლად და დასცინიან მათ, ვინც ჩამორჩება.

ლიდერებმა უნდა აჩვენონ იგივე ქცევა გუნდური მუშაობის პრიორიტეტიზაციისთვის. მაგალითად, ნაცვლად იმისა, რომ თქვათ „მარკეტინგის გუნდმა ვერ იმუშავა“, სცადეთ „ჩვენ გვჭირდება უფრო კრეატიული მიდგომა ჩვენს მარკეტინგულ სტრატეგიებში“. კვლევები აჩვენებს, რომ წარმატებული ლიდერები უფრო ხშირად იყენებენ ინკლუზიურ ენას და მათი კომპანიები უფრო მოგებიანია. ამიტომ, გამოიყენეთ და წაახალისეთ კოლექტიური ნაცვალსახელების გამოყენება.

რესურსების სამართლიანი განაწილება

რესურსების სამართლიანი განაწილება კრიტიკულად მნიშვნელოვანია ჯგუფის წარმატებისთვის. როდესაც ადამიანები მხოლოდ საკუთარ ქვეჯგუფს ანიჭებენ პრიორიტეტს, მათ შეიძლება სწრაფად მიაღწიონ საკუთარ მიზნებს, მაგრამ ეს აზიანებს ფართო ორგანიზაციას.

სამუშაო ადგილზე კოლექტიური მიზნები მხოლოდ მაშინ მიიღწევა, როდესაც ყველას სჯერა, რომ აქვს ის, რაც სჭირდება თავისი როლის შესასრულებლად. უთანასწორობა, განსაკუთრებით ანაზღაურებაში, ძირს უთხრის ჩართულობასა და თანამშრომლობას. მართლაც, კვლევები აჩვენებს, რომ კომპანიები, რომლებიც თავიანთ მოგებას ანაწილებენ განყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის, უფრო ახერხებენ გუნდის შენარჩუნებას.

კონსტრუქციული კრიტიკა

გუნდის წევრების უნარი, გასცენ და მიიღონ კონსტრუქციული უკუკავშირი, გადამწყვეტია ორგანიზაციული ზრდისა და გაუმჯობესებისთვის. საუკეთესოდ მომუშავე ჯგუფებს ხშირად აქვთ გარემო, სადაც გუნდის წევრები უსაფრთხოდ გრძნობენ თავს რისკებზე წასვლისას, აზრის გამოთქმისას და არდათანხმებისას – ეს ცნობილია, როგორც ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება. გუნდებს, რომლებიც იტანჯებიან ჯგუფური აზროვნებით და ტოქსიკური კულტურით, ხშირად უჭირთ წარმატების მიღწევა.

ზოგიერთი კორპორაციული გუნდი ამ ხაფანგში ვარდება – მაგალითად, ისეთი ლიდერის ან დეპარტამენტის ხელმძღვანელის მიყოლით, რომელიც მოითხოვს, რომ ყველა მოერგოს მის მოთხოვნებს, რაც არაეფექტურია. ლიდერებმა უნდა წაახალისონ გუნდის წევრები დიალოგში ჩასართავად – და დააჯილდოონ ადამიანები ამის გაკეთებისთვის. ეს არის ერთადერთი გზა იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ადამიანებმა ისწავლონ ერთმანეთისგან.

წყარო: HBR