მოდით, მაგალითი მოვიშველიოთ. დავუშვათ, მერი – ტექინდუსტრიაში მომუშავე დირექტორი მნიშვნელოვანი გამოწვევის წინაშე აღმოჩნდა. მას უნდა ემართა დიდი ორგანიზაცია ეკონომიკური ფრუსტრაციის პირობებში. მისი კომპანიაც და ინდუსტრიაც მძიმე ეტაპს გადიოდა, რამაც გამოიწვია ბიუჯეტის შემცირება და დაქირავების შეჩერება. უფრო მეტიც, მას დაევალა წლიური შემოსავლების გეგმის გადაჭარბება, რათა აენაზღაურებინა ისედაც რთულ მდგომარეობაში არსებული ბიზნესის ზარალი.
სანამ ეს გამოწვევები წარმოიქმნებოდა, მერი ცნობილი იყო თავისი თანამშრომლობით, მოქნილობითა და ექსპერიმენტების სიყვარულით. ის ახერხებდა მაღალ შემოსავლებზე გასვლას. წარმოქმნილმა ზეწოლამ მისი აზროვნება სხვა კუთხით მიმართა. ბიზნესის გამოწვევებისა და მწირი რესურსების ფონზე, მისი ბუნებრივი ინსტინქტი თავდაცვით პოზიციაში გადავიდა.
ანალოგიური გზა გაიარა უამრავმა ადამიანმა პანდემიური კრიზისისა და ეკონომიკური გაურკვევლობების ფონზე. McKinsey-ის კვლევამ აჩვენა, რომ დირექტორთა მხოლოდ 21%-მა გამოთქვა იმედი, რომ ახალ შესაძლებლობებს შეეჭიდებოდა. ეს იმაზე მეტყველებს, რომ როდესაც რესურსები შეზღუდულია, ბევრი ბიზნესლიდერი მიდრეკილია ნაკლები რისკისკენ და უფრო მეტად იწყებს საკუთარი ინტერესების დაცვას. ასეთ ვითარებაში, აქცენტი ხშირად გადადის არსებული აქტივების შენარჩუნებაზე, ხარჯების შემცირებასა და სტატუს-კვოს შენარჩუნებაზე, რამაც შეიძლება ხელი შეუშალოს ორგანიზაციის ადაპტირებისა და განვითარების უნარს.
მაინც, როგორ გავუმკლავდეთ სიტუაციას და შევცვალოთ ჩვენი სიტუაცია, რომ ზრდისკენ წავიყვანოთ ორგანიზაცია?
გადააფასეთ თანამშრომლობა
თანამშრომლობის პოტენციალის რეალიზების უპირველესი დაბრკოლება დეფიციტური აზროვნებაა. ეს ჰიპოთეზა გამოიყენეს 2017 წელს მკვლევარებმა. მათი თქმით, სიღარიბე აფერხებს კოგნიტურ ფუნქციას. დეფიციტი, ან საჭირო რესურსების ნაკლებობა იწვევს აზროვნების ცვლილებას, სადაც ინდივიდს აქვს მხოლოდ გონებრივი ენერგია, რომ დახარჯოს უშუალო პრობლემაზე და სხვა არაფერზე.
სამუშაო ადგილზე, ამან შეიძლება გამოიწვიოს შიში ლიდერებში და კონკურენტულობის გაზრდის საფრთხე. ეს იწვევს შეფერხებას ცოდნის, ადამიანებისა და რესურსების გაზიარებისას. ფოკუსირება თვითგადარჩენასა და რისკის შემცირებაზე ხშირად ხელს გვიშლის კარგი გადაწყვეტილებების მიღებაში. ეს იწვევს თანამშრომლობის დაქვეითებას, აფერხებს შემოქმედებით აზროვნებას და ინოვაციებს.
ამ მოცემულობის ანტიდოტი არის სიუხვისა და მადლიერების დამოკიდებულება, რომელსაც შეუძლია შეამციროს შიში და გაზარდოს შემოქმედებითობა. ამრიგად, თქვენს გუნდში თანამშრომლობითი აზროვნება ჩამოყალიბდება – მაშინაც კი, როდესაც რესურსები მწირია.
ექსპერიმენტი
სხვებთან პარტნიორობით, გუნდები ავტომატურად იღებენ წვდომას უფრო ფართო რესურსებზე, ცოდნის მრავალფეროვან ბაზასა და ახლებურ პროფესიულ გამოცდილებაზე. იმის ცოდნა, რომ შეგიძლიათ მრავალი ვარიანტის განხილვა, აფართოებს თქვენს აზროვნებას და საშუალებას გაძლევთ გამოიკვლიოთ მრავალნაირი გადაწყვეტილება.
ახლებურად შეხედეთ ინოვაციას
თანამშრომლობის პოტენციალის გახსნის გასაღები ისაა, თუ როგორ უახლოვდებიან ორგანიზაციები ინოვაციას. ეს არ არის რესურსების დახარჯვა, არამედ ფსონი უფრო დიდ მოგებაზე. იმის ნაცვლად, რომ მხოლოდ ფოკუსირება მოახდინონ „ძირითადი“ ბიზნესის შენარჩუნებაზე, ლიდერებმა აქტიურად უნდა იმუშაონ ინოვაციებზე და განავითარონ ახალი შემოსავლების ნაკადები, პროდუქტები, მომხმარებლები და ა.შ.
არაერთი ინსტრუმენტი და პლატფორმა უწყობს ხელს თანამშრომლობას და ინოვაციურ აზროვნებას, რათა მათ ამ შესაძლებლობების იდენტიფიცირებაში დაეხმაროს. მაგალითად, ბიზნესმოდელი არის მრავალმხრივი ინსტრუმენტი, რომელიც ხელს უწყობს ინოვაციურ აზროვნებასა და თანაშემოქმედებას. ასეთი შემოქმედებითი სტრატეგიების გატარებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ შექმნან კოლაბორაციული გარემო, რომელიც სცილდება ფიზიკურ საზღვრებს.
ასწავლეთ გუნდს კოლაბორაციული აზროვნება
გუნდური აზროვნების მნიშვნელობის გაცნობიერებით, ქოუჩინგი ტრანსფორმაციის მძლავრ ინსტრუმენტად იქცევა. თვითშემეცნება არის პირველი ნაბიჯი თანამშრომლობის ბარიერების დასაშლელად.
დაუსვით თქვენს გუნდს ეს კითხვები, რათა ხელი შეუწყოთ საერთო მიზნის აღქმას, შექმნათ პირობები თანამშრომლობისთვის და დაეხმაროთ მათ შიშების დაძლევაში:
* რა ძლიერი მხარეები გვაქვს ჩვენ, როგორც ბიზნესსა და გუნდს? როგორ გამოვიყენოთ ისინი ბიზნესის გასაძლიერებლად?
* რა აქცევს არსებულ გამოწვევებს შესაძლებლობებად? რა უნდა გავაკეთოთ იმისათვის, რომ გავიზარდოთ როგორც ბიზნესი?
* როგორ დაგვეხმარა თანამშრომლობა და კრეატიულობა აქამდე? რა მუშაობდა მაშინ და შეიძლება გამოვიყენოთ ამ სიტუაციაში?
წყარო: HBR
