საინტერესო გრძელვადიანი ხედვის ჩამოყალიბება თანამედროვე ლიდერის ამოცანაა. ეს რთული და ხანგრძლივი ამოცანაა. 2018 წელს, McKinsey-ის კვლევამ აჩვენა, რომ კომპანიების მხოლოდ 16% იყო მომართული გრძელვადიანი ხედვის ჩამოყალიბებასა და ციფრული
ხელმძღვანელებმა იციან მიზნის ჩამოყალიბება, გაზომვადი KPI-ის განსაზღვრა, საინფორმაციო პანელების ჩამოყალიბება და ადამიანებში პასუხისმგებლობის გამძაფრება, მოკლე ვადაში, თუმცა როგორ მივაღწიოთ იმავეს გრძელ ვადაში?
ხედვაზე დაფუძნებული დაგეგმვა
კომპანიების უმრავლესობა ყოველწლიური დაგემგვის საფუძველზე განსაზღვრავს კორპორაციულ მიზნებსა და ბიუჯეტს, შემდეგ კი მას განყოფილებებსა და დეპარტამენტებში ანაწილებს. ამოსავალ წერტილად ხშირად გვევლინება ფინანსები – როგორი რიცხვებია საჭირო ინვესტორების ინტერესის დასაკმაყოფილებლად? როგორ შეგვიძლია გავაუმჯობესოთ გასული წლის მაჩვენებელი? ეს მიდგომა მოკლევადიან მიზანს ემსახურება. აი, გრძელვადიანი ხედვა კი ნაკლებად ჩანს. ამის ნაცვლად, დაიწყეთ გრძელვადიანად დაგეგმვით – ხედვა, ღირებულებები, მიდგომა, დაბრკოლებები, მათთან გამკლავების გზები… კომპანიას სჭირდება დანიშნულების აღქმა – უნდა იცოდეს, გრძელ ვადაში გარემოზე რა გავლენის მოხდენა სურს, რა ღირებულებებით უნდა თავის დამკვიდრება.
დაიწყეთ გრძელვადიან ხედვაზე დაფუძნებული დაგეგმვა.. როდესაც ჯეკ უელში GE-ის დირექტორი გახდა, მან მოითხოვა, რომ ხელმძღვანელებს დაგეგმვის პროცესი ოცნებით დაეწყოთ. მისი გუნდი მსჯელობდა იმ გრძელვადიან შესაძლებლობებზე, რისთვისაც შეიძლებოდა მიეღწია ბიზნესს, შემდეგ კი, წლიური გეგმები ამ ხედვას შეუსაბამა. ანალოგიური გამოცდილება აქვს Salesforce-ის დირექტორს მარკ ბენიოფს, რომლის მიდგომაც შედგება ხედვისგან, ღირებულებებისგან, მეთოდებისგან, დაბრკოლებებისა და მათთან გამკლავების ხერხებთან. მიდგომას V2MOM ჰქვია და მის შესახებ ცნობიერების ასამაღლებლად მთელ კომპანიაში ავრცელებენ ბუკლეტებს. კომპანია ზრუნავს, რომ გუნდი გრძელ ვადაში ხედავდეს მის განვითარებას.
მიზანმიმართული ექსპერიმენტები
რასაკვირველია, ყველა ადამიანი არ არის დამფუძნებელი ან დირექტორი, რომელსაც კომპანიის მართვა ეხება. რა ხდება ამ დროს? სხვა დონის ლიდერებსაც შეუძლიათ გაცნობიერებულად მართონ გუნდი და გრძელვადიანი გეგმებისკენ წაიყვანონ. როგორც წესი, ხედვა სწორხაზოვნად არ რეალიზდება. ის არცთუ იშვიათად, ექსპერიმენტების პროდუქტია, უჩველო მცდელობების, რაც ახალი ბილიკების გაკვალვაში გვეხმარება. თუმცა, მიზანმიმართული მიდგომის გარეშე ამ ექსპერიმენტებსაც შეიძლება არ ჰქონდეს სასურველი გეზი.
მაგალითად, გარი შოლტენმა, რომელიც Principal Financial Group-ის მმართველია, კომპანია 11-წლიანი ექსპერიმენტების შედეგად გარდაქმნა გლობალური საინვესტიციო მენეჯმენტის გუნდიდან ციფრულ კორპორაციად.
ყოველივე ამას ათობით ციფრული ექსპერიმენტის შედეგად მიაღწია. ყოველ მცდელობას განსაკუთრებული სიზუსტით აკვირდებოდნენ და ზომავდნენ მის ეფექტიანობასა და მასშტაბირების პოტენციალს, ადარებდნენ კონკურენტების ტექნოლოგიებს. შედეგად, კომპანია ხელოვნური ინტელექტის აქტიურ გამოყენებაზე გადავიდა და საგრძნობლად გაზარდა ზრდის ტემპი.
სწავლა და განათლება
მესამე მიდგომა გულისხმობს საგანმანათლებლო პროცესში ინვესტირებას, რაც ადამიანებს ორგანიზაციის სიღრმისეულ გაგებასა და მისი ხედვის ჩამოყალიბებაში ეხმარება. ამის კარგი მაგალითია დოქტორი მიეკო ნიშიმიცუ, მსოფლიო ბანკის სამხრეთ აზიის რეგიონის ვიცე-პრეზიდენტი. მან ეს პოსტი 1990-იანების ბოლოს დაიკავა. იმ დროისთვის, მსოფლიო ბანკის ამოცანა ექსპერიმენტული ტექნიკური ანალიზის, პოლიტიკის კორექტირებისა და დაკრედიტების საშუალებით სიღარიბის აღმოფხვრა და ეკონომიკური წინსვლის ხელშეწყობა იყო. მისი ხედვით, ადგილობრივ კომუნებსა და სოციუმს უნდა აეღოთ ეკონომიკური პასუხისმგებლობა და მსოფლიო ბანკთან პარტნიორობა დაეწყოთ. ამ ხედვამ ბანკის საქმიანობის ძირეული ცვლილება გამოიწვია იმ კუთხით, თუ როგორ მუშაობდნენ თანამშრომლები ადგილობრივებთან. მრავალი წლის განმავლობაში, თანამშრომლები ვაშინგტონიდან ჩადიოდნენ ადგილზე და კარნახობდნენ სამომავლო მოქმედებებს. ახლა კი, მათ მოუწიათ საზოგადოებასთან ურთიერთობაც და მათთან მუშაობა.
ამ ცვლილების პერიოდში, ნიშიმიცუმ სოფლის განვითარების პროგრამა შეიმუშავა, რომლის ფარგლებშიც, მისი თანამშრომლები ორ კვირას ადგილობრივი ღარიბებისთვის დამახასიათებელ პირობებში ატარებდნენ, სოფლებში. მისი მიზანი იყო, თანამშრომლებს გაეაზრებინათ თავიანთი ინტელექტუალური როლი ორგანიზაციაში, გამოემუშავებინათ თანაგრძნობა, რაც განსხვავებული ქცევისკენ უბიძგებდათ. საბოლოოდ, ნიშიმიცუმ პროგრამა მთელ რეგიონში დანერგა და 200 თანამშრომელი მოიცვა.
პროგრამის განვითარების პარალელურად, ის განაგრძობდა სხვადასხვა გამოწვევების საპასუხოდ პროექტების დაგეგმვას. თავისი მიდგომით მან შეძლო და არამხოლოდ თანამშრომლების განწყობა შეცვალა, არამედ მსოფლიო ბანკის იმიჯი, მთლიანობაში.
წყარო: HBR
