27
Jun
2019

როგორ მოვამზადოთ კომპანია კრიზისისთვის?

27 Jun 2019

კომპლექსური და რთულად მართვადი საშიშროების წინაშე ორგანიზაცია ნებისმიერ დროს შეიძლება დადგეს. ხელისშემლელ ფაქტორად შეიძლება მოგვევლინოს ყველაფერი, უამინდობით დაწყებული, კიბერშეტევით დასრულებული, ან ქუჩაში მომხდარი ინციდენტი, თაღლითობა, ტოქსიკური კორპორაციული კულტურა… მაგალითად სკანდალი “Boeing”-ში, Facebook-ში, #MeToo-ს კამპანია შეგვიძლია მოვიყვანოთ.

statiebi-bog
statiebi-bog

კორპორაციული დირექტორების ეროვნული ასოციაციის ბოლოდროინდელ კვლევას თუ დავეყრდნობით, რესპონდენტების თითქმის ნახევარი ამბობს, რომ მათი კონცენტრაცია უკვე ნაცნობ რისკებზე ერთგვარ ბარიერს წარმოადგენდა. ეს ხელის შემშლელი ფაქტორი იყო იმ პრობლემებისა და საშიშროებებისთვის მზაობისთვის, რომელთა წინასწარ განსაზღვრაც შეუძლებელია. მეტიც, რესპონდენტთა 20%-ზე ნაკლები დარწმუნებული იყო, რომ მენეჯმენტი ასეთ რისკებს გაუმკლავდებოდა.

როდესაც კომპანიები ცუდად მომზადებულები ჩანან კრიზისისთვის, პირველი კითხვა საზოგადოების მხრიდან არის: “და სად იყო მენეჯმენტი?”. შემდეგ ინტერესდებიან, “სად იყო ტოპ მენეჯმენტი? ბორდი?” განსაკუთრებით მაშინ, როცა პრობლემა მოიცავს მაღალი თანამდებობის პირს.
იდეალურ შემთხვევაში, დირექტორთა საბჭომ ყოველწლიურად უნდა დაუთმოს რესურსი კრიზისის უკეთ გაგებას და მისთვის მზადყოფნას. ეს უნდა ითვლებოდეს სავალდებულოდ, რადგან შემდეგ ისევ ბიზნესის მფლობელებს მოუწევთ ზარალის გადახდა. სამწუხაროდ, დღეს, ბორდის განრიგი საკმაოდ დატვირთულია და მისთვის იშვიათად თუ მოიძებნება იმ კრიზისის განხილვა, რომელიც არც კი დამდგარა. თუმცა, უარესი იქნება, როდესაც პრობლემა გაჩნდება და განსახილველ საკითხთა სია, ბორდის შეკრებაზე, უსასრულო გახდება.

სტრატეგიული უკუკავშირი

იმისთვის, რომ მოულოდნელი უსიამოვნებები აიცილოს თავიდან, ხელმძღვანელობამ და დირექტორთა საბჭომ ორი სტრატეგია უნდა შეიმუშავოს. ერთი მხრივ, უზრუნველყოს, რომ კომპანია იყოს მზად, გაუმკლავდეს სავარაუდო საფრთხეს, რასაც კი შეიძლება შეხვდეს. მეორე მხრივ კი, საჭიროების შემთხვევაში, ბორდი მოემზადოს მოქმედებებისთვის.

კომპანია Schlumberger ენერგო სერვისების გლობალური კომპანიაა. მისი სექტორიდან და მასშტაბებიდან გამომდინარე, კომპანიას ბევრნაირ საფრთხესთან უწევს გამკლავება: ინდუსტრიული შემთხვევები, გეოპოლიტიკური უწესრიგობა, აქტივისტების პროტესტი, ტერორისტული თავდასხმა… წლების განმავლობაში, კომპანიამ შეძლო შეემუშავებინა კრიზის ლიდერშიფი და მენეჯმენტი ისეთად, როგორიც ის დღეს არის.

პროგრამის საფუძველში არის ფუნდამენტური კორპორაციული ვალდებულება კომპანიის ჯანდაცვის, უსაფრთხოებისა და გარემოს დაცვის მიმართულებით. და ეს არ უნდა ჩათვალოთ მხოლოდ ნორმატიულ ხარჯებად, არამედ ინვესტიციად! ესაა ზრუნვა ყველაზე მნიშვნელოვან აქტივზე: თანამშრომლებზე, რეპუტაციაზე და შრომისუნარიანობაზე.

ხარჯები მცირდება. ინვესტიცია კი მოგებას ელის. ხოლო, როდესაც კომპანია ავტოსაგზაო შემთხვევის მონაწილე გახდა და რამდენიმე თანამშრომელი დაიღუპა, მან წამოიწყო მრავალმხრივი ინიციატივა, რაც მძღოლების გლობალურ გადამზადებას მოიცავდა. პროგრამა მძღოლებს მარშრუტის თრექინგს, დაღლილობის მართვასა და სხვა მნიშვნელოვანი ნიუანსების გათვალისწინებას ასწავლიდა. თანამშრომლებს აკრძალული აქვთ სატრანსპორტო საშუალების მართვისას მობილურით სარგებლობა, ხმამაღალ რეჟიმში საუბარიც კი დაუშვებელია. ამის გამო, მათ შეიძლება სამსახურიც კი დაკარგონ. უსაფრთხოება კომპანიამ პრიორიტეტად აქცია. ასეთი მკაცრი მიდგომა თანამშრომლებს კარნახობს, ყურადღებით მოეკიდონ ყველაზე მცირე რისკსაც კი.

რისკ მენეჯმენტის სტრატეგიის მომდევნო დონეა განსაკუთრებული სიტუაციებისთვის კარგად მომზადებული სპეციალური ჯგუფი. მათ ჯგუფს ემატება რეგიონული და კორპორაციული ჯგუფები, რომლებიც ინციდენტისა და სიტუაციების ადგილზე მოგვარებას ვერ ახერხებენ. ეს ჯგუფები ამზადებენ რისკ მენეჯერებს, ასწავლიან მათ შემცირებაზე მუშაობას და დროულ, ეფექტურ რეაგირებას. საერთო ჯამში, სტრუქტურა ორიენტირებულია რისკის თავიდან არიდებაზე და მისი ზემოქმედება მინიმუმამდე დაყავს.

კომპანია მუშაობდა, რომ კრიზისის რეგიონული გუნდისთვის უზრუნველეყო შესაბამისი პრინციპები, პრაქტიკა და ლექსიკური მარაგი, სათანადო სიტუაციებისთვის.
დირექტორთა საბჭოს როლი კი ის იყო, რომ შესაბამისი მხარდაჭერა შეეთავაზებინა სწავლებისა და მონიტორინგის პროგრამისთვის. მაგალითად, როცა 2015-16 წელს, ნავთობის ფასი, 2014 წლის მაქსიმუმთან შედარებით, 75%-ს ქვემოთ ჩამოვიდა, კომპანია ხარჯების შემცირების დიდი რისკის წინაშე დადგა. შედეგად, Schlumberger-მა რესტრუქტურიზაცია ჩაატარა. ასეთი ტურბულენტობის მიუხედავად, კომპანია განაგრძობდა უსაფრთხოების მიმართულებით ინვესტირებას.

მას შემდეგ, რაც შეიქმნა გუნდი, კრიზისებთან გასამკლავებლად, Schlumberger-ს მისი “გააქტიურება” მხოლოდ ერთხელ მოუწია: “ებოლას” გლობალური აფეთქების დროს. სხვა სიტუაციები ადგილობრივად ან რეგიონულ დონეზე აღმოიფხვრა და ეს არ მომხდარა შემთხვევით.

მოდელი, სახელად COBRA

როდესაც ბორდი რისკებისთვის მზაობას სერიოზულად ეკიდება, ის ავტომატურად ამცირებს მის ალბათობას. თუმცა, არცერთი საპროფილაქტიკო სისტემაა იდეალური. ამიტომ, გირჩევთ, კრიზისების მართვის დიდი ბრიტანეთის მოდელი გამოიყენოთ.
დიდი ბრიტანეთი და თანამეგობრობის სხვა ქვეყნები იყენებენ მართვის სტრატეგიულ, ტაქტიკურ და ოპერაციულ სტრუქტურას. ყოველი ინციდენტისთვის ინიშნება ერთი სტრატეგიული, ერთი ტაქტიკური და რამდენიმე ოპერაციული მეთაური. ამგვარად, სტრატეგიული წევრები მუშაობენ მართვის უმაღლეს ეტაპზე. ამგვარ ჯგუფებს, პოლიტიკურ დონეზე, COBRA-ს ეძახიან, რადგან ისინი ერთმანეთს ხვდებიან მინისტრთა კაბინეტში A, ეს კაბინეტი უაიტჰოლშია განთავსებული, დაუნინგ სტრიტის 10-ში და დაახლოებით ისეთივე დანიშნულებისაა, როგორიცაა “სიტუაციების ოთახი” თეთრ სახლში. დანიშნული უფროსი მოხელე თვალს ადევნებს დავალებების სათანადოდ შესრულებას და ინფორმაციის დროულ და ეფექტურ მიმოცვლას. სტრატეგიული გუნდის წევრები იღებენ ღირებულ ინფორმაციას, თუ რა პოლიტიკური შედეგები მოჰყვება მათ გადაწყვეტილებებს და ამავდროულად, ინარჩუნებენ “საბრძოლო რიტმს”.

როგორ გამოიყენება ეს მოდელი კორპორაციულ დონეზე? იფიქრეთ კორპორაციულ კრიზისზე COBRA-ს ჯგუფის სტანდარტებით. კრიზისული სიტუაციების მართვის გუნდი, დირექტორთა საბჭოს წევრებთან ერთად უნდა ახერხებდნენ მეგობრულად, თავდაჯერებულად და სანდოდ გაუმკლავდნენ ვითარებას. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კრიზის მენეჯერისთვის, რომელიც ცდილობს მწარე რეალობა დაანახოს გუნდის წევრებს. თავის მხრივ, დირექტორთა საბჭოს წევრი უნდა აწვდიდეს ღირებულ ინფორმაციას და ეცადოს, ხელის შეშლის გარეშე იმონაწილეოს პრობლემის გადაჭრაში.
საერთო ჯამში, ბორდმა არ უნდა მიიღოს არათანმიმდევრული მონაწილეობა კრიზისში. არამედ, კრიზისთან გამკლავება კრიზის მენეჯერს მიანდონ. თუმცა, საჭიროების შემთხვევაში, ჩაერთონ პროცესებში. მთავარია, არ დარჩნენ კრიზისის მართვის პროცესებს მიღმა – ეს, უბრალოდ, კატასტროფის მიზეზად იქცევა.

 

წყარო: HBR



განხილვა