თუ თქვენს დირექტორს ჰკითხავთ, რამდენადაა მომხმარებელზე ორიენტირებული კომპანიას სტრატეგია, ის სავარაუდოდ გეტყვის, რომ მუშაობის პროცესშია. დირექტორები იშვიათად გეტყვიან, რომ მათი სტრატეგია უპრობლემოდ მუშაობს ან რომ ის სერიოზულ პრობლემებშია. კვლევის შედეგად აღმოჩნდა, რომ დირექტორებისა და გაყიდვების გუნდების მხოლოდ 15%-ს აქვს მომხმარებელზე ორიენტირებული სტრატეგია. უმეტესობა თავის კომპანიას ან მომხმარებლებთან ურთიერთობებს პროდუქტზე ფოკუსირებული მიდგომით მართავს, რაც გულისხმობს ბაზრის პოვნას საკუთარი პროდუქტების გასაყიდად.
მომხმარებელზე ორიენტირებულობა მოითხოვს გამყიდველებისა და მყიდველების ერთად მუშაობას, ერთობლივად შემუშავებული გადაწყვეტილებების მიწოდებას, რომლებიც ქმნიან ორმხრივად სასარგებლო შედეგებს როგორც მიმწოდებლისთვის, ასევე მომხმარებლისთვის.
როდესაც ორგანიზაცია არ არის შესაბამისობაში იმასთან, რაც მათ მომხმარებლებს სურთ, არცერთი შიდა ინიციატივა ან საერთო სტრატეგიის განხორციელება ვერ წავა შორს ან დიდხანს ვერ გასტანს. პრობლემის თავიდან ასაცილებლად, თქვენ უნდა უზრუნველყოთ, რომ თქვენი კომპანია არ ჩავარდეს შემდეგი ამ ხაფანგებში: ამბიციის ხაფანგი, შესრულების ხაფანგი და საქმიანობის ხაფანგი.
ამბიციის ხაფანგი
ამბიციის ხაფანგში, კომპანიის ბიზნეს დაგეგმვა და შესრულება შეესაბამება მომხმარებლის მოლოდინებს, მაგრამ რესურსების განაწილება არა. შესაბამისად, კომპანიები რჩებიან ბევრი კარგი იდეით, მაგრამ არ ხდება ადეკვატური რესურსების გამოყოფა და პერსონალის დამატება გარღვევის შესაქმნელად.
მიწოდების ხაფანგი
მიწოდების ხაფანგში, კომპანიის ბიზნეს დაგეგმვისა და რესურსების განაწილების მიდგომა წესით, აკმაყოფილებს მომხმარებლის მოლოდინებს. მაგრამ კომპანია მაინც ვერ ახერხებს ოპერაციების შესრულებას. შედეგად, იჭედება მდგომარეობაში, რასაც ჩვენ ვუწოდებთ „მიწოდების ხაფანგს“. ეს ნიშნავს, რომ ბევრი შესანიშნავი იდეა და მყარი ვალდებულებებია ორივე მხრიდან, მაგრამ არ გამოინახა უნარი დაპირებების შესასრულებლად.
საქმიანობის ხაფანგი
საქმიანობის ხაფანგში, სიტუაცია ზოგადად კარგად გამოიყურება შესრულების ძალისხმევებისა და რესურსების განაწილებისთვის. მაგრამ კომპანია არ არის საკმარისად შესაბამისობაში და დაკავშირებული თავის მომხმარებლებთან. შედეგად მიღებული ხაფანგი არის „საქმიანობა”, და ნაცვლად იმისა, რომ ფოკუსირდეს სტრატეგიულ ბიზნეს საკითხებზე, რომლებიც იდენტიფიცირებულია კლიენტებთან ერთად, კომპანია აგრძელებს იმავეს კეთებას უფრო ინტენსიურად.
Maersk-ის მომხმარებელზე ორიენტირებული ტრანსფორმაცია
როდესაც ვინსენტ კლერკი დაწინაურდა და A. P. Moller-Maersk-ის დირექტორი გახდა 2023 წლის დასაწყისში, მან იცოდა, რომ გამოწვევას აწყდებოდა. ეკონომიკის შენელების ნიშნებით სამი წლის რეკორდულად მაღალი მოგების შემდეგ, კომპანიას სრულიად უნდა გადაეხედა თავისი ზრდის ლოგიკისთვის და დაეწყო ყველაზე რადიკალური ტრანსფორმაცია 100 წელზე მეტი ისტორიის ფონზე. როგორც ოკეანის კონტეინერების განყოფილების ყოფილმა დირექტორმა, კლერკმა გადაწყვიტა Maersk უბრალოდ ოკეანის კონტეინერები end-to-end გადაწყვეტილებების მიწოდებაზე, მათ შორის შიდა ლოგისტიკა, პორტისა და ტერმინალის მომსახურება და მიწოდების ჯაჭვის, სხვადასხვა ინდუსტრიასა და გეოგრაფიულ არეალში. გამოწვევა ორმაგი იყო: პირველ რიგში, მას უნდა შეენარჩუნებინა ოკეანის ტვირთის ბიზნესის არსებული დონე რაც შეიძლება მაღალ მაჩვენებელზე. მეორე მხრივ, მას სჭირდებოდა გაეზარდა ახლად დამატებული ინტეგრირებული ტრანსპორტისა და ლოგისტიკის სერვისების წილი.
თუმცა, Maersk-ის გაყიდვებს სჭირდებოდა ახალი პერსპექტივა ყველა დონეზე ამ ტრანსფორმაციის მისაღწევად. მაინც, ძალიან ხშირად, გაყიდვების საუბრები კონცენტრირდებოდა ოკეანის კონტეინერების ტევადობასა და ფასებზე, ნაცვლად იმისა, რომ შეეხედათ ღირებულების შექმნის სხვა სფეროებისკენ – ან თუნდაც მომხმარებელთან ერთად. გასაკვირი არ არის, რომ მომხმარებლები უკეთესი ფასით უფრო ინტერესდებოდნენ, ნაცვლად იმისა, რომ დაეფასებინათ Maersk-ის უნიკალური ახალი შესაძლებლობები. კლერკმა იცოდა, რომ Maersk-ს სჭირდებოდა მომხმარებელზე ორიენტირებული მიდგომა უფრო მეტად, ვიდრე ოდესმე. კრიტიკული იყო მომხმარებლების კონკრეტული საჭიროებების დაკმაყოფილება. თანაც მათ უნდა ჰქონოდათ ინტერესი Maersk-ის მიერ შეთავაზებული ღირებულების წინადადებებისადმი.
კლერკმა დავალება მისცა სანჯაი ვასუდევანს, Maersk-ის ძირითადი კლიენტების მართვისა და მდგრადობის გლობალურ ხელმძღვანელს, წარემართა ზრდა მის ყველაზე ღირებულ მომხმარებლებთან ბაზრისა და კომპანიის ზრდის ტემპებზე მაღლა. ყოვლისმომცველი სურათის მისაღებად და კორპორატიული სტრატეგიის სამუშაოდ, ვასუდევანმა დაიწყო ჯერ ინდივიდუალური მომხმარებლების ურთიერთობების შესწავლით, შემდეგ კი მომხმარებელთა პორტფელების განხილვით რეგიონებისა და ინდუსტრიების მიხედვით. მომხმარებლებისგან მიღებული უკუკავშირის გაერთიანებით, Maersk-მა განავითარა ხედვა სტრატეგიულ მომხმარებელთა პრიორიტეტებზე მისი მრავალი ინდუსტრიული ვერტიკალის მიღმა.
ვასუდევანმა დასახა მრავალნაბიჯიანი გეგმა მომხმარებელზე ორიენტირებული კულტურის დასამკვიდრებლად. იმ თამაშის შემცვლელი იდეების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებიც დაეხმარებოდა Maersk-ს დაუფლებოდა ნავარაუდევ გადასვლას პროდუქტზე ორიენტირებულიდან მომხმარებელზე ორიენტირებულზე, კრიტიკული იყო თავიდან აეცილებინათ ერთ-ერთ ადრე აღწერილ ხაფანგში ჩავარდნა. სამი კითხვა ემსახურებოდა მუდმივ საყრდენ წერტილად:
დაგეგმვის დონე: არის თუ არა სტრატეგიული მიზნები და ტრანსფორმაციის ძალისხმევები შესაბამისობაში ჩვენი მომხმარებლების პრიორიტეტებთან?
შესრულების დონე: არის თუ არა გადაწყვეტილებების დიზაინი და განლაგება სწორ კონფიგურირაციაში?
რესურსების დონე: არის თუ არა ჩვენი ორგანიზაციული სტრუქტურა და ინვესტიციები გამოყოფილი მომხმარებლის ვალდებულებებისთვის ორმხრივი წარმატებისთვის?
ამ კითხვების დასმა დაეხმარა Maersk-ის მენეჯმენტს შეენარჩუნებინათ მათი ტრანსფორმაციის სტრატეგია სწორ გზაზე. გარდა ამისა, ეს ასევე საშუალებას აძლევდა გაყიდვებისა და ბიზნესის ლიდერებს დროულად გამოევლინათ საკითხები მომხმარებლის პრიორიტეტებზე დაყრდნობით, რომლებსაც სხვა შემთხვევაში შეეძლოთ გამოეწვიათ უზარმაზარი ზიანი. ამ კითხვების რეგულარულად დასმით, შეგიძლიათ ააშენოთ მარტივი, მაგრამ ეფექტური ადრეული გაფრთხილების სისტემა თქვენი კომპანიისთვის.
წყარო: HBR
