6
Feb
2020

როცა თანამშრომელი პრობლემებზე საუბრობს, ეს ცუდი სულაც არ არის

6 Feb 2020

ზოგჯერ ისეც ხდება, რომ გამოწვევებზე ხმამაღლა მოსაუბრე, მადლიერების ნაცვლად, საპასუხოდ, შენიშვნას იღებს. მას ეუბნებიან, რომ საქმეს ართულებს და მეტიც, ძალიან მომთხოვნია. მაგალითს გიამბობთ. ერთ-ერთმა კომპანიამ დაიქირავა წამყვანი ფინანსური საკონსულტაციო ფირმა, რომელსაც ზრდის სტრატეგია უნდა დაესახა. მათმა ხელმძღვანელმა 60 დღე დაუთმო სიტუაციის შესწავლას. დადიოდა შეხვედრებზე, სვამდა უამრავ კითხვას, იკვლევდა ბაზრის უკუკავშირს. შემდეგ კი, არსებული მონაცემების გამოყენებით, მან წარადგინა ანალიზი, რაც დამქირავებელმა კომპანიამ მოითხოვა მისი დაქირავებისას. ანალიტიკოსმა წარადგინა ყველა საჭირო ინფორმაცია, რაც დამქირავებელს აინტერესებდა. ამის მიუხედავად, მან მოულოდნელი უკუკავშირი მიიღო.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

მისმა ხელმძღვანელმა განუცხადა, რომ ის არასასიამოვნო ინფორმაციას წევდა ზედაპირზე. რომ მათ ის კომპანიის გასაუმჯობესებლად დაიქირავეს. თუმცა, კომპანია თვლიდა, რომ ის ისედაც კარგ სიმაღლეზე იყო.

საქმე ისაა, რომ განსხვავებული აზრი, რომელიც მახინჯ სიმართლეს გიყვებათ, აუცილებელი ელემენტია ზრდისა და ინოვაციისთვის. ამის მიუხედავად, ზოგიერთი ლიდერი ცუდად აღიქვამს არასასიამოვნო ფაქტების მოსმენას და იმ პიროვნების დემონიზებას იწყებს. მიზეზი მარტივია: არაა მარტივი მოისმინო საკუთარ ნაკლოვანებზე. სწორედ ეს დისკომფორტი აიძულებს ლიდერებს, დადგნენ თავდაცვით პოზიციაში. და, რასაკვირველია, როდესაც ხელმძღვანელი ამას აკეთებს, ეს კომპანიის განვითარებას აფერხებს.

ეს მაშინ ხდება, როცა ლიდერს ეშინია პრობლემის გაცნობიერება, რადგან თუკი მის არსებობას აღიარებს, ჩნდება საფრთხე, რომ მას ვერ გაუმკლავდება. სიცარიელე, რაც პრობლემის ცოდნასა და მისი გადაჭრის გზების მიგნებას შორისაა, არაკომფორტულია და ლიდერებიც სწორედ ამ დისკომფორტს გაურბიან.

რაც უფრო რთულია სიტუაცია, მით უფრო მკაცრად დასჯის ლიდერი მასზე მოსაუბრეს. სწორედ ამიტომაა, რომ ეთიკურად დელიკატურ სიტუაციებში, როგორიცაა სექსუალური შევიწროება ან სამართლიანი ანაზღაურება, პრეტენზიის გამომხატველი ადამიანის დემონიზება ბევრად ადვილია, ვიდრე თავად პრობლემის მოგვარება.

მაგალითად განვიხილოთ, როგორ გაუმკლავდა “გუგლი” ამბოხებულ ტოპ-თანამშრომელს, რომელიც ჩინეთის ბაზრის ხელმძღვანელობასთან იყო კავშირში. თითქმის ათწლეულის განმავლობაში, ჩინეთში ადამიანთა უფლებების დაცვა როს ლაჟიუნესს ევალებოდა. ამ როლში, მან შეიმუშავა გეგმა, რათა ძიების შედეგების ცენზურა შეეჩერებინა. მას ემადლიერებოდნენ თავისი საქმისთვის, რომ შეძლო თავისუფალი გამოხატვის მხარდაჭერაც და პირადი მონაცემების დაცვაც. მას ენდობოდნენ, არა მხოლოდ ჩინეთის მასშტაბით.

ეს საკითხი შეიცვალა 2019 წელს, როდესაც ლაჟიუნესმა იგრძნო, როგორ დაშორდა კომპანია იმ ღირებულებებს, რასაც აქამდე თავგამოდებით იცავდნენ. ამიტომაც, მან გადაწყვიტა ამ ყველაფერს დაპირისპირებოდა. ის შეუერთდა 1400 თანამშრომელს, რომლებმაც ხელი მოაწერეს შიდა წერილს. წერილში გაკრიტიკებული იყო კომპანიის მიდგომა, ჩინეთში გამჭვირვალობის პრობლემასთან დაკავშირებით.

კომპანიის სხვა ლიდერებთან დაპირისპირებამ ლაჟიუნესს სერიოზული ზიანი მიაყენა. HR დირექტორი, ფარულად, მის პირად საქმეში ქექვას და კომპრომატების მოძიებას ითხოვდა და არა პრობლემის გადაჭრას. ასეთი მიდგომა კი, აუცილებლად აზიანებს ბიზნესს, მარკეტინგით დაწყებული, გაყიდვებით დასრულებული – აბსოლუტურუად ყველა დონეზე.

მაშ, რა ვქნათ ამ დროს?

შეამჩნიეთ პრობლემა. ორივე მაგალითის შემთხვევაში, ლიდერები ფიქრობდნენ, რომ პრობლემას წარმოადგენდა პრობლემაზე მოსაუბრე ადამიანი. ისინი მის დემონიზებას იწყებდნენ, პრობლემის მოგვარების ნაცვლად. სწორედ ამიტომ, უნდა იყოთ ფზიხლად და ეცადოთ თავად პრობლემის შემჩნევას. დააკვირდეთ და გაიაზროთ, როგორ აისახება ეს ყველაფერი კომპანიის მომავალზე, ასე თუ გაგრძელდა?

განსაზღვრეთ, როგორ გაუმკლავდეთ პრობლემას. შეისწავლეთ გარემოება რეგულარულად, შემდეგ კი, დააკვირდით, რა შესაძლებლობებს იძლევა შექმნილი ვითარება და იმოქმედეთ. რაც მთავარია, ორიენტირდით თავად საქმის გამოსწორებაზე და არა პრობლემაზე მოსაუბრე ადამიანის დასჯაზე.

გადაჭერით პრობლემა. დასჯის ნაცვლად, ამას მიხედეთ. ბოლოს და ბოლოს, ამიტომაც ხართ ლიდერი. თუკი ადამიანებს თქვენამდე პრობლემებზე ინფორმაცია არ მოაქვთ, ეს უფრო საგანგაშოა. ასეთ დროს, შესაძლოა ფიქრობდნენ, რომ მათი საწუხარი არ გადარდებთ ან არ გაინტერესებთ მათი აზრი. არადა, მათ პასუხებში უამრავ ინფორმაციას ამოიკითხავდით. თუკი ადამიანებმა შეწყვიტეს თქვენამდე პრობლემების მოტანა, ე.ი. თქვენ შეწყვიტეთ მათი ხელმძღვანელობა.

არა მოწუწუნეები, არამედ ჩემპიონები. პრობლემების აღმომჩენებს მათზე საუბარი არ აბედნიერებთ და დიდი ენთუზიაზმითაც არ აკეთებენ ამას. ეს მათთის არასასიამოვნოა, თუმცა, ამას თქვენ დასახმარებლად აკეთებენ. ასეთ ადამიანებს აქვთ დისკომფორტი იმის გამო, რომ მათ იციან პრობლემის არსი და შესაძლოა, არ იცოდნენ გადაჭრის სწორი გზა. ისინი არ არიან წუწუნა ადამიანები. ისინი ხედავენ პრობლემას და თავს არაკომფორტულად გრძნობენ, რომ ვერ გთავაზობენ გამოსავალს. ხოლო თქვენ იმისათვის გეუბნებიან, რომ ორგანიზაციას ზრდაში დაეხმარონ და იმედოვნებენ, რომ გუნდურად შეძლებთ გამოსავლის პოვნას. ამიტომაც, როდესაც დაინახავთ პრობლემებზე მოსაუბრე ადამიანს, ნუ გარიყავთ და ნურც დასჯით. განსაზღვრეთ, ეს პირადად მისი პრობლემაა, თუ ჩვენი გადასაჭრელი საკითხია? ხელმძღვანელი, რომელსაც შეუძლია განსაზღვროს, საით წავიდეს კომპანია, არის კიდევ ხელმძღვანელი, რომელიც მას წარმატებაში ეხმარება.

 

წყარო: HBR



განხილვა