პროფესიონალი სპორტსმენები, როგორც წესი, დროის დიდ ნაწილს ატარებენ ვარჯიშზე და არა შეჯიბრებაზე. ბიზნესის პროფესიონალებისთვის ეს დინამიკა საპირისპიროა, აღმასრულებლების უმეტესობა თითქმის მთელ დროს ხარჯავს ბიზნესის მართვაში და ძალიან ცოტა დროს უთმობს ვარჯიშს იმისათვის, რომ უკეთ მოემზადოს ახალი მწვერვალებისთვის. ლიდერები, რომლებიც არ ზრუნავენ თავიანთი უნარების განვითარებაზე, თვითგადარჩენის რეჟიმში იწყებენ ცხოვრებასა და ოპერირებას.
მაინც, როგორ ვითარდებიან და ინარჩუნებენ ფორმას ლიდერები? ამ საკითხს მკვლევრები 4 წლის განმავლობაში იკვლევდნენ. მათ შეისწავლეს ხელმძღვანელები ისეთი ინდუსტრიებიდან, როგორებიცაა ტექნოლოგიები, ჯანდაცვა, ფინანსები, საცალო ვაჭრობა და არაკომერციული სექტორი. ამ შესწავლის შედეგად, გამოიკვეთა შემდეგი ტიპის დისციპლინები, რომელსაც წარმატებული ლიდერები დიდ ყურადღებას აქცევენ.
ისინი ირჩევენ მკაფიო სტრატეგიულ მიმართულებას – და საჭიროების შემთხვევაში აკორექტირებენ
სტრატეგიის შემუშავების უნარი აღმასრულებლის წარმატების განუყოფელი ნაწილია. McKinsey & Co.-ის მიერ 1500 კომპანიის 10-წლიანი კვლევის მიხედვით, სტრატეგიული მიმართულების დასახვა #1 ფაქტორია, რომელიც აუმჯობესებს ორგანიზაციის სიჯანსაღეს. ხოლო, Gallup-ის მიერ გასული 30 წლის განმავლობაში ჩატარებულმა კვლევამ (10 მილიონზე მეტი მენეჯერის მონაწილეობით) აჩვენა, რომ დასაქმებულთა მხოლოდ 22% ეთანხმება იმ აზრს მყარად, რომ მათი ორგანიზაციის ლიდერებმა მკაფიო მიმართულება დაუსახეს ბიზნესს.
ერთ-ერთი ქცევა, რომელიც განასხვავებს სტრატეგიულად მოქნილ ლიდერებს, არის მათი უნარი, მოარგონ თავიანთი სტრატეგია ცვალებად გარემოს. ისინი ამას რეგულარულად აკეთებენ – ხვდებიან თავიანთ გუნდს, რათა ახალი ხედვა ჩამოიყალიბონ და ეს ინფორმაცია მის გასაძლიერებლად გამოიყენონ. ისინი ასევე მუდმივად სწავლობენ, ეძიებენ ინფორმაციას მათი ბაზრის, მომხმარებლების, კონკურენტებისა და კომპანიის შესახებ.
საკუთარი სტრატეგიის შესაფასებლად, ჰკითხეთ საკუთარ თავს:
* ვზრუნავ თუ არა ჩემი სტრატეგიული გეგმის ადაპტირებაზე, რომ ახალი ღირებულებები შევთავაზო მომხმარებელს?
* ვცვლი თუ არა ორიენტირს, როდესაც ბიზნესის კონტექსტი იცვლება?
* რამდენად ხშირად ვაახლებ ჩემს სტრატეგიებს და ვგეგმავ ახალი პერსპექტივიდან გამომდინარე?
ისინი ავითარებენ თავიანთი ლიდერობის სტილს, რათა დაიჭირონ სათანადო მომენტი
სტრატეგიულად მოაზროვნე ლიდერებს ესმით, რომ მათი ღირებულება ბიზნესზე მოქმედებს საკუთარი ქცევებისა და ურთიერთქმედებების მუდმივი დაკვირვებით – როცა აფასებენ, როგორ შეუძლიათ განვითარდნენ კონკრეტული მომენტისთვის. ისინი ლიდერობის პრინციპებით მოქმედებენ. ეს კი გულისხმობს ისეთ ქცევებს, რომლებიც აუცილებელია მათი სტრატეგიული მიმართულების მხარდასაჭერად. ისინი ასევე აკვირდებიან, თუ რომელი ქცევა შეიძლება დაეხმაროს სხვებს თავიანთი მიზნების მიღწევაში.
წარმატებული ხელმძღვანელები ფიქრობენ ბიზნესის სამომავლო პერსპექტივაზე
ბიზნესის სამომავლო მდგომარეობაზე საფიქრალად დროის გამოყოფა მოითხოვს დისციპლინას, ისევე როგორც ენერგია სჭირდება ყოველ დილას ვარჯიშს, სანამ დღე დაიტვირთება. სამშენებლო ინდუსტრიის ლიდერების გამოკითხვამ აჩვენა, რომ 63%-ს არ ჰქონდა გეგმა ერთ წელზე მეტი დროის პერსპექტივით, ხოლო ლიდერების ნახევარს არ ჰქონდა წლის გეგმაც კი.
მიუხედავად იმისა, რომ გეგმები მთელი წლის განმავლობაში ცვლილებებს განიცდის, ეს არის გარემოს მუდმივი დაკვირვების პროცესი ახალი შაბლონების, ტენდენციების და აქტივობების იდენტიფიცირებისთვის, რასაც შეიძლება ჰქონდეს მატერიალური გავლენა ბიზნესზე
ამ პროცესში დაგეხმარებათ პასუხი შემდეგ კითხვებზე:
* ნათლად გამოვხატე თუ არა ჩვენი ჯგუფის ბიზნეს მოდელი?
* რამდენად მესმის შიდა გამოწვევები ბიზნეს მოდელის განვითარებისთვის?
* როგორ შეგვიძლია გადავუხვიოთ ინდუსტრიის ნორმიდან, რომ შევქმნათ უფრო მეტი ღირებულება?
წარმატებული ლიდერები ეფექტურად თანამშრომლობენ შიდა და გარე დაინტერესებულ მხარეებთან
Human Capital Media Research-ის კვლევის შედეგად, რომლის ფარგლებშიც ტალანტის მენეჯმენტის 400 ხელმძღვანელი გამოიკითხა დადგინდა, რომ ორგანიზაციებში კროსფუნქციური ჯგუფების 58% ეფექტურად არ უთავსებს სტრატეგიებს ერთმანეთთან.
რაც უფრო იზრდება ხელმძღვანელის პასუხისმგებლობა და იზრდება წნეხი ფინანსური მიზნების მისაღწევად, ბუნებრივია, რომ მხედველობიდან იკარგება თანამშრომლობის ძალა. ეს ჰგავს კალათბურთის გუნდის მოთამაშეს, რომელსაც სჯერა, რომ ყოველ ჯერზე დამოუკიდებლად უნდა ჩააგდოს ბურთი კალათში, ნაცვლად იმისა, რომ სხვებს ჩააწოდოს, ვინც ღიაა და შეუძლია გამარჯვებაში საკუთარი წვლილი შეიტანოს.
წყარო: HBR
