ასეთია ჩვეულებრივი მიდგომა ბიზნესის ტრანსფორმაციისადმი – დირექტივები ზემოდან ქვევით, შესრულება პირიქით და ეს სქემა არ მუშაობს. დღეს, რვა ტრანსფორმაციიდან ერთი თუ იძლევა ხანგრძლივ შედეგს, რვიდან შვიდს არ აქვს მდგრადი გავლენა. მიუხედავად იმისა, რომ ტრადიციულმა „ზემოდან ქვევით“ მეთოდმა შეიძლება ხელი შეუწყოს ხარჯების შემცირებას და ეფექტურობას, ის ვერ ახერხებს გრძელვადიანი გარღვევის მიღწევას ბიზნესის ეფექტიანობაში.
რატომ? იმიტომ, რომ მდგრადი პროგრესი არ არის მხოლოდ ხარჯების შემცირება. ეს არის ფუნდამენტური ცვლილება, თუ როგორ მუშაობს ორგანიზაცია და რას აღწევს იგი. ამ აუცილებელი ცვლილებების იდენტიფიცირება მოითხოვს ისეთ შეხედულებებსა და გამოცდილებას, რაც ჩვეულებრივ არ არის კორპორაციული იერარქიის ზედა ან ქვედა ნაწილში, არამედ შუაში.
უფრო დეტალურად რომ ვთქვათ, „ზემოდან ქვევით“ დირექტივები ხშირად უგულებელყოფენ ფაქიზ ნიუანსებს, რომლებიც გადამწყვეტია პროცესის ახალ სიმაღლეებზე ასასვლელად. C დონის აღმასრულებლები შეიძლება მოშორდნენ ყოველდღიურ ჩარევას, რაც მათ უბიძგებს შესთავაზონ ნაკლებად შედეგიანი გადაწყვეტილებები. ამის საპირისპიროდ, წინა ხაზის მენეჯერებს, რომლებიც კარგად ერკვევიან ოპერაციულ დეტალებში, შეიძლება არ ჰქონდეთ ფართო პერსპექტივა, რომელიც საჭიროა რადიკალური აზროვნების გასაღვივებლად, რაც ხშირად იწვევს მიმდინარე პრაქტიკის შეცვლას.
წარმატებული ტრანსფორმაცია ხელს უწყობს ბალანსს – ესაა გამოცდილება, რომელიც განსაზღვრავს გაუმჯობესების სფეროებს ფესვგადგმული რუტინებისგან დამოუკიდებლად. ეს წონასწორობა ხშირად ეყრდნობა ორგანიზაციის შუა რგოლებს. საშუალო მენეჯერებისა და გუნდების კოლექტიური ცოდნის გამოყენებით, კომპანიებს შეუძლიათ განახორციელონ ტრანსფორმაცია მუდმივი ეფექტით.
კვლევისა და გამოცდილებიდან გამომდინარე, გიზიარებთ სტრატეგიას, რომელიც გადამწყვეტია ეფექტური შუალედური ტრანსფორმაციისთვის:
მოიწვიე შენი საუკეთესო საშუალო მენეჯერები
ბიზნესის ტრანსფორმირება მოითხოვს კრეატიულობისა და ინოვაციურობის შერწყმას – ეს ის ატრიბუტებია, რომლებსაც მხოლოდ საუკეთესო მენეჯერები ფლობენ. ეს ის რესურსია, რომელსაც შეუძლია საჭირო გონიერება და გამოცდილება ჩადოს ტრანსფორმაციულ ცვლილებებში.
განვიცილოთ $27 მლრდ-იანი ბიოფარმაცევტული კომპანია, რომელიც ბობ ბრედვეისა და მისი გუნდის მიერ მიღებულ შუალედურ სტრატეგიას მიჰყვება. ტრანსფორმაციის დასაწყისიდანვე, ხელმძღვანელმა საუკეთესო ტალანტები აიყვანა. ყოველი ინიციატივისთვის აირჩიეს ორი საშუალო დონის ლიდერი – VP-ის დონის „ინიციატივის ლიდი“ და დირექტორის დონის „ინიციატივასთან დაკავშირებული“. ეს ლიდერები სრულად იყვნენ ფოკუსირებული ტრანსფორმაციაზე. შერჩევის პროცესი მკაცრი იყო. ის წააგავდა აღმასრულებელი დირექტორის გუნდთან ერთად ჩატარებულ პროექტს, რომელსაც ზედამხედველობას უწევდა მთავარი ტრანსფორმაციის ხელმძღვანელი და კომპანიის მთავარი ადამიანური რესურსების ლიდერი (CHRO). უფლებამოსილი აღმასრულებლები უნდა მოხვედრილიყვნენ კომპანიის ყველაზე რეიტინგულ მენეჯერებს შორის, სადაც აჩვენებდნენ თავიანთ უნარს, თუ როგორ გაუმკლავდნენ კომპანიის ყველაზე აქტუალურ გამოწვევებს.
მას შემდეგ, რაც შეირჩა ინიციატივის ლიდერები და მეკავშირეები, ჩამოყალიბდა გუნდები მათი კომპეტენციებისა და გამოცდილების საფუძველზე. ხელმძღვანელობამ ხაზი გაუსვა თითოეული ტრანსფორმაციის ინიციატივისთვის საუკეთესო ტალანტის შერჩევის მნიშვნელობას. ეს მიდგომა უზრუნველყოფდა იმას, რომ გუნდებს გააჩნდათ საჭირო უნარები მნიშვნელოვანი ცვლილებების სწრაფად განსახორციელებლად.
ტრანსფორმაცია კომპანიაში მომავალი თაობის ლიდერების ტესტირებასა და აღზრდას ემსახურებოდა. ბევრი ინიციატივის ლიდერი და მეკავშირე მას შემდეგ გადავიდა კომპანია Amgen-ის უფროს როლებზე, რაც ლიდერობის განვითარების სტრატეგია წარმატებით შეასრულა.
მიეცით შუა რგოლის მენეჯერებს ტრანსფორმაციულ ცვლილებებზე წვდომა
ბევრ მსხვილ ორგანიზაციაში ხშირად განიხილება „გაყინული შუა რგოლი“, რომელიც გულისხმობს საშუალო დონის მენეჯერებს, როგორც შთაგონების და მოტივაციის დეფიციტს კომპანიის პროგრესის დროს. ამავდროულად, ძალიან ცოტა საშუალო მენეჯერი შეესაბამება ამ აღწერილობას. უფრო ხშირად, საკითხი განპირობებულია ჩართულობისა და უფლებამოსილების ნაკლებობით. მაღალი რანგის ხელმძღვანელობისთვის აუცილებელია აქტიურად წაახალისოს საშუალო მენეჯერები ინოვაციური იდეების წარმოჩენისთვის, უზრუნველყოს ადეკვატური მხარდაჭერა, როდესაც ეს მენეჯერები შესთავაზებენ ფასეულ ცვლილებებს და მოუსმინონ მათ, როდესაც აღმოაჩენენ წინააღმდეგობის სავარაუდო წყაროებს.
დააჯილდოვეთ გაბედული ქმედებები და შედეგები
ლიდერები ხშირად გამოხატავენ გუნდში გაბედულად აზროვნების სურვილს, მაგრამ საბოლოოდ აფასებენ მცირე კორექტივებს. წარმატებული ტრანსფორმაცია მოითხოვს ბიზნესის ყველა ასპექტის ფუნდამენტურ გადახედვას, მნიშვნელოვანი შედეგების მისაღწევად. ამისთვის, ჯილდოებმა უნდა გააძლიეროს საბითუმო ცვლილების საჭიროება.
ავიღოთ, მაგალითად, T-Mobile-ის ტრანსფორმაცია. 2013 წლამდე T-Mobile იბრძოდა, რომ კონკურენციის გაწევა შეძლებოდა უფრო დიდი კონკურენტებისთვის და მაინც, მუდმივად ბოლო ადგილზე იყო მომხმარებელთა გამოკითხვებში AT&T, Verizon და Sprint-თან შემდეგ. 2011 წელს T-Mobile-ის წარუმატებელი AT&T შეძენის შემდეგ, ჯონ ლეჯერმა აიღო აღმასრულებელი დირექტორის როლი. მან გააცნო „მომხმარებელზე ფოკუსირების“ რადიკალური კონცეფცია, რომელიც ხაზს უსვამდა მომხმარებელთა საჭიროებების გაგების აუცილებლობას და შესაბამისად ბიზნეს პროცესებისა და შეთავაზებების პრიორიტეტიზაციას. წინ წამოწიეს კომპანიის ვებსაიტის მნიშვნელობა მომხმარებელთან კონტაქტისას. იმ დროისთვის, T-Mobile-ის ვებსაიტი, ისევე როგორც მისი კონკურენტები, რთული და მრავლისმომცველი იყო, უამრავი ჩანართით, რაც დაბნეულობას იწვევდა მომხმარებელში.
გუნდმა განსაზღვრა სამი კონკრეტული მიზანი: 1) უპრობლემოდ აღმოჩენის, გაყიდვების და ელექტრონული სერვისის ჩართვა; 2) სიმარტივისა და პირდაპირობის აუცილებლობა და 3) T-Mobile-ის ბრენდის რადიკალურად გადახედვა. მცირე შესწორებების შეთავაზების ნაცვლად, მათ მთლიანად გადახედეს T-Mobile-ის ონლაინ პოზიციონირებას, რაც მომხმარებლებს გაუადვილებდა ნავიგაციას და ბიზნესის კეთებას ოპერატორთან, ონლაინ რეჟიმში.
შედეგები შესანიშნავი იყო. მომხმარებლის ვებგვერდით კმაყოფილება გაიზარდა, „ძალიან კმაყოფილ“ მომხმარებელთა წილმა 10%-იდან 50%-მდე იმატა. ვებსაიტის „გამოყენების სიმარტივე“ გაიზარდა დაახლოებით 22%-იდან 57%-მდე, ხოლო „შოპინგის გამოცდილების“ რეიტინგი, რომელიც გადამწყვეტია გაყიდვების ზრდისთვის, გაუმჯობესდა 50%-ით.
წყარო: HBR
