23
May
2016

რა უნდა გავაკეთოთ ეფექტური გუნდური მუშაობისთვის?

23 May 2016

mar16-14-200019752-001-1024x576

1990 წლის შემდეგ, როცა გუნდები კორპორაციულ ტრენდად ჩამოყალიბდა, უამრავი საქმე გუნდურ მუშაობაში გადაიზარდა. კომპანიები სულ უფრო და უფრო მეტ პასუხისმგებლობებს ანიჭებდნენ გუნდებს და არა ცალკეულ თანამშრომლებსა და განყოფილებებს და სამუშაოს კარგად შესრულებისთვის თანამშრომლობა კრიტიკული მნიშვნელობის მქონე ფაქტორად განიხილება. ამისდა მიუხედავად, შესრულების მენეჯმენტის სისტემების უმრავლესობა ისევ აღიარების და ჯილდოს პროგრამებს ეყრდნობა, რომელთა პირდაპირი მიზანიც თანამშრომლების მიერ ინდივიდუალური მიზნების მიღწევისკენ მიმართვა და მოტივაციაა. ეს მიდგომა ფსიქოლოგიის, მენეჯმენტის და ეკონომიკის ფუნდამენტურ დაშვებას იყენებს თავის გასამართლებლად: ადამიანები უკეთესად აკეთებენ იმას, რასაც მათთვის აღიარება და ჯილდო მოაქვს. თანამშრომლების ინდივიდუალური შესრულების მიხედვით დაჯილდოება გუნდური მუშაობის იმედით „A-ს დაჯილდოება B-მოლოდინში“-ის კლასიკური მაგალითია. და რაღატომ არ იყენებენ კომპანიები გუნდური დაჯილდოების და აღიარების სისტემებს?

პასუხი მარტივია: ეცადნენ, თუმცა სულ რამდენიმემ თუ გაამართლა. ოცდახუთი წლის წინ უამრავი კომპანია ექსპერიმენტირებდა სისტემით, რომლის მიხედვითაც ინდივიდის ანაზღაურება მთლიანად მისი გუნდის შესრულებაზე იყო დამოკიდებული. ლევი სტრაუსმა, ჯინსების მწარმოებელმა კომპანიამ ეს მიდგომა 1992 წელს თავის ფაბრიკებში დანერგა. კომპანია წილობრივი გადახდის სისტემას იყენებდა, რომლის დროსაც თანამშრომლებს გარკვეულ დროში შეკერილი ჯინსების რაოდენობიდან გამომდინარე უხდიდა. შიშობდნენ რა, რომ წილობრივი გადახდის სისტემა გუნდურ მუშაობას ხელს შეუშლიდა (რაც ალბათ სწორიცაა, რადგან თუ შენს კოლეგას ჯინსის შეკერვაში მიეხმარები, შენს ანაზღაურებას საფრთხის ქვეშ აყენებ), ლევისმა თანამშრომლები 10-35 წევრისგან შემდგარ გუნდებში გააერთიანა და გუნდზე დაფუძნებული გადახდის სისტემის დანერგვა დაიწყო, რომლის მიხედვითაც გუნდის წევრების ანაზღაურების ოდენობა გარკვეულ პერიოდში გუნდების მიერ შეკერილი ჯინსების რაოდენობაზე იყო დამოკიდებული.

სწორი იყო თუ არა სამუშაოს დასრულების გზის (ე.ი. გუნდების) ანაზღაურების სისტემასთან (ე.ი. გუნდზე დაფუძნებული გადახდა) დაკავშირება? ნაკლებად. ლევისს  თანამშრომლების მიერ ერთმანეთისთვის ზიანის მიყენების თავიდან ასარიდებლად ტენესის შტატის ქარხნის შესასვლელში შერიფის წარმომადგენლის დაყენებაც კი მოუხდა. როგორც აღმოჩნდა, გადახდის მთელი სისტემის გუნდის შესრულებაზე დაფუძნებამ ისეთი გარემო შექმნა, სადაც გუნდის წევრებს შორის შემაფერხებელი ქცევა ნორმად იქცა. ზოგი ფიქრობდა, რომ სამსახურზე თუ არ იფიქრებდა და ნაკლები ძალისხმევით იმუშავებდა, ეს სულაც არ შეუშლიდა ხელს კარგი ანაზღაუების მიღებაში. შემოსავალის დიდი ნაწილი კი მაღალი შესრულების მქონე თანამშრომლებმა დაკარგეს და სამუშაო ადგილის დასატოვებლადაც კი იყვნენ მზად. ლევი სტრაუსი საკუთარ თავს მათ წასვლის უფლებას ვერ მისცემდა.

ლევისის გამოდილება დასავლეთის ქვეყნებში, ისეთი როგორიცაა შეერთებული შტატები, სადაც თანამშრომლებს ინდივიდუალურ შესრულებაზე დაფუძნებული აღიარება და ანაზღაურება ურჩევნიათ, გუნდზე დაფუძნებული აღიარების და ანაზღაურების პროგრამების მწარე სიმართლეს კარგად გამოხატავს. ახლო პერსპექტივაში, გუნდზე დაფუძნებული აღიარება და გადახდის სისტემა გუნდური მუშაობის მოტივაციის ვარდნას იწვევს. ამ მტკივნეული ფაქტის გაცნობიერების შემდეგ ბევრმა კომპანიამ მკაცრად გადაწყვიტა მხოლოდ ინდივიდუალური აღიარების და შესრულების გადახდის სისტემა გამოეყენებინა. თუმცა, ეს სულაც არ ნიშნავს, რომ მათი თანამშრომლები თავდაუზოგავად შრომობენ, რადგან არც გუნდზე დაფუძნებული და არც ინდივიდზე დაფუძნებული სისტემა გუნდური მუშაობის შესრულების ინტენსივობას არ აღრმავებს. კომპანიების და საკომპენსაციო კონსულტანტების საბედნიეროდ მეცნიერებმა გუნდზე და ცალკეულ ინდივიდზე დაფუძნებული აღიარების და ანაზღაურების სისტემის კოდის გასატეხად ბევრი იშრომეს. ლაბორატორიულ კვლევებშიც კი, რომლებიც რეალური ორგანიზაციული ცხოვრების ნიუანსებს მოკლებულია, საუკეთესო მიდგომის გამოვლენის მცდელობისას შერეულ შედეგებს ვაწყდებით.

ამ ყველა სირთულის გათვალისწინებით, მარტივი და უკიდურესად რენტაბილური ტექნიკის პოვნა, რომელიც ორგანიზაციებს ორივე სისტემიდან საუკეთესოს ამოკრეფვაში დაეხმარება მეტად მნიშვნელოვანია. კონკრეტულად კი, საინტერესოა, გუნდის ერთი წევრის ფორმალური აღიარება რა გავლენას ახდენს მისი გუნდის სხვა წევრების (და მთლიანად გუნდის) შესრულებაზე. მიუხედევად იმისა, რომ ინტუიციურად შეიძლება ვიფიქროთ, რომ გუნდის ერთი წევრის დაჯილდოება გუნდში კონკურენციაზე მავნე ზეგავლენას იქონიებს, ჩვენი თეორიის მიხედვით, ის ფაქტი, რომ აღიარება არ მოიცავს მნიშვნელოვან მატერიალურ ჯილდოს, შესაძლოა გუნდის წევრების მეტად კეთილმოსურნე და აშკარად მომგებიანი რეაქციების საწყისი გახდეს.

ამ თეორიის შესამოწმებლად საველე და ლაბორატორიული ექსპერიმენტების სერია ჩატარდა. ორ ლაბორატორიულ კვლევაში ჩრდილოეთ ჩინეთის დიდი უნივერსიტეტის ფსიქოლოგიის ბოლო კურსის სტუდენტებს ორიგამის გაკეთებას სთხოვდნენ. ექპერიმენტის პირველ ეტაპზე მონაწილეობას იღებდნენ ცალკეული სტუდებტები და მათ 20 წუთში რაც შეიძლება მეტი ორიგამის კუბის აწყობა ევალებოდათ. ამის შემდეგ სტუდენდები 4 წევრიან ჯგუფებად დაყვეს და მათ მიერვე შექმნილი ორიგამის კუბებისგან ცალკე მდგომი მაღალი სტრუქტურის აწყობა სთხოვეს.

ამ გუნდების ნახევარში ექსპერიმენტატორმა საჯაროდ გამოყო და შეაქრო გუნდის ყველაზე კარგი შემსრულებელი მისსავე გუნდის წევრების წინაშე. მეორე ნახევარში არანაირი გამოყოფა არ მომხდარა. ექპერიმენტის მეორე ეტაპზე პირველი ეტაპის სავარჯიშო ჯერ ინდივიდუალურად შეასრულებინეს და შემდეგ გუნდურად. ბოლოს კი, ცალკეული წევრების და მთლიანი გუნდის შესრულება გაზომეს. იმ გუნდებში, სადაც მათი ერთი წევრის აღიარება მოხდა, გუნდის წევრებს გაცილებით მაღალი ინდივიდუალური შესრულება ჰქონდათ და შესაბამისად, გუნდური შედეგიც გაიზარდა. საკონტროლო ჯგუფში არანაირ მსგავს გაუმჯობესებას ადგილი არ ჰქონია. ალბათ არც არის გასაკვირი, რომ გუნდის „აღიარებული“ და გამოყოფილი წევრის შესრულებაც გაიზარდა.

იმაში დასარწმუნებლად, რომ ექსპერიმენტის მიგნებები ლაბორატორიის მიღმაც მუშაობდა, ავტორებმა საველე ექსპერიმენტიც ჩაატარეს ჩრდილოეთ ჩინეთში არსებულ კომპანიაში, რომელიც ელექტრო-გადამცემ მოწყობილობებს აწარმოებს. კომპანია 2012 წლის მაისიდან გუნდების ნაწილში „თვის თანამშრომლის“ ჯილდოს იყენებს. როგორც აღმოჩნდა, იმ გუნდებში, სადაც ამ ჯილდოს იყენებენ, დაჯილდოების შემდეგ ინდივიდუალური და გუნდური შესრულება იზრდება. იმ გუნდებში კი, სადაც „თვის თანამშრომელს“ არ გამოავლენენ, მსგავს ზრდას ადგილი არ აქვს. აგრეთვე გაირკვა, რომ მსგავსი ჯილდოს გავლენა ინდივიდუალურ (მაგრამ, არა გუნდურ) შესრულებაზე უფრო მეტი იყო, როცა ჯიდლოს გუნდის ისეთი წევრი იღებდა, რომელიც გუნდისთვის მნიშვნელოვანი იყო, ანუ, ის ადამიანი, რომელსაც გუნდის წევრები სამუშაოს შესრულებისას მიმართავდნენ, ან ვისი იმედიც ჰქონდათ.

ამ ექსპერიმენტის მიგნებები ამყარებს მოსაზრებას, რომ ტოპ შემსრულებლების დაჯილდოება და გუნდური შესრულების გაზრდა ერთდროულად შესაძლებელია. ფაქტობრივად, დაჯილდოების ეს პროგრამები „ორი ერთში“ შეფუთვას ემსგავსება,  რადგან მათი მეშვეობით ხდება როგორც გუნდის წევრების ინდივიდიუალური შესრულების (არა იმის, ვისი დაჯილდოებაც მოხდა), ასევე მთლიანი გუნდის შედეგის გაზრდა. ამ სასიკეთო შედეგებს „აღიარების ჭარბ ეფექტებს“ ვუწოდებთ, რადგან გუნდის ერთი წევრის აღიარებას გუნდის სხვა ყველა დანარჩენ წევრზე დადებითი და განგრძობითი გავლენა აქვს. ეს ეწინააღმდეგება იმ ყოვლადაღიარებულ მიდგომას, რომ გუნდის ინდივიდუალური წევრის გამოყოფას და აღიარებას თავი უნდა ავარიდოთ, რადგან ამან შესაძლოა გუნდის წევრების აღშფოთებას ან მათ შორის კონკურენციას შეუწყოს ხელი (ეს მაშინ უფრო ხდება, როცა აღიარებას ფინანსური სახე ჰქონდა).

ასე რომ, როგორ შეგვიძლია დავნერგოთ აღიარების ეს სისტემები? პირველ რიგში, უნდა ვთქვათ, რომ სამაგალითო შესრულების აღსაღნიშნავად სულაც არ არის საჭირო თვის ბოლომდე მოვიცადოთ. წარმატების უფრო ხშირ ხაზგასმა მეტად განგრძობით და პოზიტიური ეფექტის მქონია. მეორე – აუცილებლად გაითვალისწინეთ აღიარების პროგრამის პოტენციური ნეგატიური შედეგები, რადგან ზემოთ ხსენებულ ექსპერიმენტებში გუნდის წევრი არაფოციალური აღიარების დროს შესრულების მნიშვნელოვან ვარდნას აჩვენებდა. ამგვარად, იმისდა მიუხედავად, რომ ინდივიდუალური აღიარება იმავე გუნდში პოზიტიური რეაქციების გამოწვევაში გვეხმარება, სხვა გუნდებში მეტად ნეგატიური რეაქციების წყარო შეიძლება იყოს. ასე, რომ, თუ კომოანიის მენეჯმენტი მსგავსი სისტემის დანერგვას აპირებს, უმჯობესი იქნება თუ მასში ყველა გუნდს ჩართავს. თუ ყოველ გუნდში ერთ კარგ შემსრულებელს გამოყოფთ, მსგავს ნეგატიურ შედეგებს თავიდან აირიდებთ.

და ბოლოს, გუნდის ხელმძღვანელები დარწმუნებულები უნდა იყვნენ, რომ გადაწყვეტილების მიღებისას სამართლიან კრიტერიუმებს იყენებენ. გუნდის წევრები უნდა გენდობოდნენ, როცა რომელიმე მათგანს ღირებული წვლილისთვის გამოყოფთ. შემთხვევითი ფაქტორებით განპირობებულმა ოფიციალურმა აღიარებამ შესაძლოა პოზიტიურ შედეგები საფრთხის ქვეშ დააყენოს და ნეგატიური წინ წამოსწიოს.

მოკლედ რომ ვთქვათ, გამოყავით და აღიარეთ თქვენი გუნდების ტოპ შემსრულებლები და ამით ყველა იხეირებს.

წყარო: HBR

web-rubrikis-sponsori-150dpi-01



განხილვა