ლიდერობა ბევრ საკითხს მოიცავს, იქნება ეს სტრატეგიული მიმართულების დასახვა, საერთო მიზნის ქვეშ გაერთიანება თუ ქცევის შეცვლა. თუმცა ეფექტური ხელმძღვანელობა ისეთ საკითხებამდეც დადის, როგორიცაა თანამშრომლების იძულება გააკეთონ ის, რაც ურჩევნიათ რომ არ გააკეთონ. ეს შეიძლება იყოს დისტანციური მუშაობის შემდეგ ოფისში დაბრუნება ან თუნდაც, ახალი პროდუქტის გაშვება, რომელსაც ძველი ფავორიტის დაჩრდილვა შეეძლება. და თუ ეს მართლა ასეა, ლიდერების მიზანი ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის გაწევის ბუნებრივი ტენდენციის დაძლევა უნდა გახდეს.
თუმცა როგორ უნდა მოახერხონ ეს? მეცნიერებმა ამ კითხვაზე პასუხის გასაცემად უამრავი ექსპერიმენტი ჩაატარეს. შედეგად კი ორი განსხვავებული ტექნიკა შემოგვთავაზეს. მსგავსად, შეძლებთ თავი დააღწიოთ იმას, რასაც მენეჯმენტის თეორეტიკოსები „აქტიურ ინერციას“ უწოდებენ. ეს გულისხმობს საქმის კეთების ძველ მეთოდებში ორგანიზაციებისა თუ ადამიანების მხრიდან კომფორტის ძიებას მაშინაც კი, როცა არსებული გარემო დრამატულად იცვლება.
„ფეხით-კარში“ ტექნიკა
ეს არის ტექნიკა, რომლის მიხედვითაც საუკეთესო გზა ადამიანების დასრწმუნებლად, რომ გააკეთონ ის, რაც არ სურთ, ჯერ პატარა ან რაღაც მარტივი ცვლილებების შეთავაზება, შემდგომში კი უფრო დიდ ცვლილებებზე გადასვლაა. თხოვნაზე დათანხმებით და შემდეგ მისი დაკმაყოფილებით, ადამიანებს ერთგულებისა და თავდაჯერებულობის გრძნობა უვითარდებათ, რაც უფრო დიდი ცვლილებებისთვის მათი დათანხმების სამომავლო შანსებს ზრდის. დიახ, ამ შემთხვევაშიც, პატარა ნაბიჯებით დიდი ცვლილებების მოხდენა შეგიძლიათ.
„ადამიანებს უჭირთ უარის თქმა პატარა თხოვნებზე, შემდეგ კი პროცესში უფრო ჩართულად გრძნობენ თავს და უფრო დიდ თხოვნებსაც ასრულებენ. რაც ამ ტექნიკის უპირატესობასაც წარმოაჩენს — შეთანხმება ზეწოლის გარეშე“, — განმარტავენ სტენფორდის უნივერსიტეტის მეცნიერები.
მაგალითად, სატრანსპორტო კომპანია Megabus თანამშრომლებს პატარა თხოვნებს კითხვის სახით ეტაპობრივად აწვდიდა: რა მოხდება თუ ახალი ტიპის ავტობუსს გამოვიყენებთ? რა მოხდება თუ ახალ მარშრუტებს პატარა, ერთმანეთთან ახლოს მდებარე ქალაქებისთვის შევადგენთ? რა მოხდება თუ ბილეთების ახალ სისტემას შემოვიღებთ?
ისინი თანამშრომლებს პირდაპირ არ ეუბნებოდნენ, რომ მგზავრობის მომავლის შეცვლა სურდათ, პატარა ნაბიჯების გადადგმას თხოვდნენ, რითაც საბოლოოდ დიდ მიზანსაც მიაღწიეს.
„კარი სახეში“ ტექნიკა
ამ შემთხვევაში კი სრულიად განსხვავებულად უნდა მოიქცეთ. თანამშრომლებს უნდა მოუყვეთ იმაზე უფრო დიდი და დრამატული მიზნის შესახებ, რომელიც მხედველობაში რეალურად გაქვთ. ხოლო, როცა ისინი წინააღმდეგობის გაწევას შეეცდებიან, თქვენი რეალური მიზნები უნდა გააცნოთ, რაც უკვე უფრო მისაღები გახდება მათთვის. გამოდის, რომ თქვენი პირველი უკიდურესი მოთხოვნა ყოველთვის უარყოფილი იქნება, მერე მოთხოვნას კი ყოველთვის დაეთანხმებიან.
ცალკეული ლიდერების მაგალითი რომ მოვიყვანოთ, ვინს ლომბარდის, ფეხბურთის მწვრთნელის ისტორია განვიხილოთ. როცა იგი გრინ ბეიში ჩავიდა, გუნდს წარუმატებელი წელი ჰქონდა, შემდეგ წლებში კი მისმა გუნდმა 5 ჩემპიონატის მოგება შეძლო. საინტერესოა ის, რომ ამ შედეგს მან სწორედ არარეალური მოლოდინების დასახვით მიაღწია. მოთამაშეეებს დაჟინებით თხოვდა იმ მიზნების მიღწევას, რომელსაც იცოდა, რომ ვერ მიაღწევდნენ.
„სრულყოფილებას ვერ მივაღწევთ, მაგრამ თუ სრულყოფილებას მივყვებით, უკეთესები გავხდებით“, — ამბობდა ვინს ლომბარდი.
ხოლო ის თუ რომელ ტექნიკას აირჩევთ, რათა დაარწმუნოთ თანამშრომლები გააკეთონ ის, რაც არ სურთ, ეს თქვენზეა დამოკიდებული. თუმცა აქ კარგად უნდა დააკვირდეთ ორგანიზაციაში არსებულ გამოწვევებს, თქვენ მიერ აშენებულ კულტურასა და იმ ადამიანებს, რომლებიც დაიქირავეთ.
