ეფექტური მართვისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს უკუკავშირს და იგი ხშირად ძალიან სასარგებლოა. თუმცა, უარყოფითი უკუკავშირი ხშირად განსხვავებულად მოქმედებს, როგორც ადამიანზე, რომელიც გასცემს მას, ისე მიმღებზე.
ზოგიერთ ლიდერს სიამოვნებს ნეგატიური უკუკავშირის გაცემა, თუმცა, მათი 44%-სთვის ეს სტრესული და რთული პროცესია. აქ კი დიდ როლს ემპათია, ანუ თანაგრძნობის უნარი თამაშობს. კვევით დადგინდა, რომ მაღალი ემპათიის მქონე ადამიანებისთვის, რთულია უარყოფითი უკუკავშირის გაცემა, მაშინ როცა დაბალი თანაგრძნობის მქონე პირებისთვის, ეს პროცესი ბევრად მარტივია.
თუმცა, აქვე ვკითხულობთ, რომ ემპათიური ლიდერები ნეგატიურ გამოხმაურებას უკეთესად აწვდიან. მათ შეუძლიათ თავი სხვის ადგილზე წარმოიდგინონ, წინასწარ განსაზღვრონ თუ რას ფიქრობს ან გრძნობს ინფორმაციის მიმღები. მაგრამ შემდეგ, ისინი პირად სამუშაოს ნაკლები ეფექტურობით ასრულებენ. ეს ლოგიკურია, რადგან მიმღებთა ძლიერი ნეგატიური ემოციური რეაქცია, მაღალი თანაგრძნობის მქონე ლიდერებზე გადადის. საბოლოოდ კი მათ ემოციურ მდგომარეობასა და პროდუქტიულობაზე ახდენს გავლენას.
ნაკლებად ემპათიური თანამშრომლების შემთხვევაში, ეს პროცესი ბევრად მარტივია. ისინი ამ მეთოდით კარგ შედეგებს აღწევენ, რადგან მათზე გავლენას არ ახდენს ის ემოციები, რომლებსაც თანამშრომლები უარყოფითი უკუკავშირის მიღებისას განიცდიან.
განსხვავებული ლიდერები, მხარდაჭერის განსხვავებული ფორმებით იღებენ სარგებელს
უკუკავშირის გაცემისას, მაქსიმალურად დადებითი შედეგის მიღება და მინიმალური ძალისხმევის დახარჯვა უნდა შეძლოთ. ამისთვის, უპირველესად, უნდა აღიაროთ, რომ მაღალი და დაბალი თანაგრძნობის მქონე ლიდერები სხვადასხვა გამოწვევის წინაშე დგანან და, შესაბამისად, მხარდაჭერის სხვადასხვა ფორმით სარგებლობენ. მით უმეტეს მაშინ, როცა ორგანიზაციათა უმეტესობაში, ორივე ტიპის ადამიანი მუშაობს.
გარდა ამისა, არსებობს გარკვეული მტკიცებულება, რომელიც მიუთითებს, რომ თანაგრძნობის დაბალი დონე, უფროს ლიდერებს შორის უფრო ხშირია. ეს კი, შესაბამისი პოლიტიკის შემუშავებისას უნდა გაითვალისწინოთ.
სტრატეგიები მაღალი თანაგრძნობის მქონე ლიდერებისთვის
ორგანიზაციებმა უნდა გააცნობიერონ უარყოფითი უკუკავშირის გაცემისას დახარჯული ენერგიისა და ძალისხმევის შედეგები, შემდეგ კი ამის გაუმჯობესებაზე უნდა იზრუნონ.
ლიდერებმა ნეგატიური ინფორმაციის გაცემის შემდეგ, უნდა დაისვენონ და არ შეასრულონ რთული სამუშაოები. კარგი იქნება თუ მსგავსი უკუკავშირისთვის შესაბამის დროს შეარჩევთ, ეტყვით შესვენებამდე ან დღის ბოლოს, რომ შემდეგ განტვირთვა და კონცენტრირების სხვა საკითხებზე გადატანა მოახერხოთ.
თუმცა, თუ შესვენებას ვერ ახერხებთ, შეეცადეთ უკუკავშირის გაცემის შემდეგ, ფოკუსირდეთ ისეთ ამოცანებზე, რომლებიც თქვენგან ნაკლებ ენერგიას მოითხოვენ. ან
შეასრულოთ ისეთი დავალებები, რომლებიც თქვენთვის სასიამოვნოა. მსგავსად, ენერგეტიკულ რესურსს შეავსებთ და სამუშაო დღის წარმატებით დასრულებას შეძლებთ.
სტრატეგიები დაბალი თანაგრძნობის მქონე ლიდერებისთვის
ორგანიზაციებმა დაბალი თანაგრძნობის მქონე ლიდერებისთვის შესაბამისი ტრენინგები უნდა ჩაატარონ. ასწავლონ მათ, თუ როგორ გამოიჩინონ თანაგრძნობა უკუკავშირის მიწოდებისას და როგორ დაეხმარონ სხვებს. არსებობს რამდენიმე სპეციფიკური უნარი და ტაქტიკა, რომელიც ლიდერებს კონკრეტული ტრენინგის გავლის შემდეგ უვითარდებათ, მათ შორისაა:
- ფსიქოლოგიურად უსაფრთხო და თანამშრომლების ზრდაზე ორიენტირებული გარემოს შექმნა
- მაღალი ემოციური ფონის შემჩნევა და ამ დროს უარყოფითი უკუკავშირის გადაცემის თავიდან აცილება
- თანამშრომლებისთვის პატივისცემის ჩვენება და მათთვის მოსამზადებელი დროის მიცემა, ან უკუკავშირის მიწოდებისთვის სპეციალური შეხვედრის დანიშვნა
- საკუთარი თავისა და თანამშრომლებისთვის იმის შეხსენება, რომ უკუკავშირის მიზანი განვითარებაა
- თანამშრომლის დადანაშაულებისა და მათ პიროვნებაზე თავდასხმის ნაცვლად,
გადაწყვეტილებების ხაზგასმა და იმ ქცევებზე ფოკუსირება, რომლებსაც გაუმჯობესება სჭირდება.
- უკუკავშირის მიმღების ჩართვა პრობლემის გადაჭრის პროცესში და არა, ცალმხრივი კომუნიკაცია
- უარყოფითი გამოხმაურების მიწოდების შემდეგ, დადებითი ცვლილებების გაზიარება
ამ უნარების განვითარება და საუკეთესო პრაქტიკის მიწოდება, ლიდერებს უკუკავშირის უფრო ეფექტურად გადაცემაში უწყობს ხელს. ამას კი საბოლოოდ, მთლიანი ორგანიზაციისთვის მოაქვს სარგებელი.
წყარო: HBR
