in

როგორ შეუძლიათ დირექტორებს საბჭოსთან ურთიერთობის მართვა

წინააღმდეგობით სავსე სამყაროში, ცოტა ჩვენგანს სურს უფრო მეტი კონფლიქტი. თუმცა ზოგიერთ სიტუაციას ახლავს კამათი, რაც არ უნდა უარვყოთ ის. აღმასრულებელი დირექტორიები და მათი გუნდები ყოველდღიურად ებრძვიან რთულ სიტუაციებს. ზეწოლა გაუარესდა ბოლოდროინდელი მაკროეკონომიკური გარემოებების, გლობალური კონფლიქტისა და ტექნოლოგიური სირთულეების გამო.

იდეალურ შემთხვევაში, აღმასრულებლები არ უნდა შეხვდნენ ამ გამოწვევებს მარტო. მათ აქვთ დირექტორთა საბჭოს მხარდაჭერა. საბჭოს მხარდაჭერა შეიძლება დაეხმაროს ორგანიზაციის მობილიზებას მისი ყველაზე ამბიციური მისწრაფებების მისაღწევად, მაგრამ ხედვისა და ღირებულებების მნიშვნელოვანმა განსხვავებამ შეიძლება შეაჩეროს პროგრესი და აღმასრულებელი დირექტორის რეპუტაცია შეარყიოს. როგორ შეიძლება საბჭოსთან ურთიერთობის ნავიგაცია, ასეთ სიტუაციებში?

იყავით თერმოსტატი

როგორც დირექტორი, რამდენად კომფორტულად საუბრობთ რთულ თემებზე? ღია ხართ განსხვავებული პერსპექტივისთვის? იგრძნობს თუ არა თქვენი საბჭო თავს კომფორტულად თქვენ მიწერ წამოყენებული გამოწვევის მხარდაჭერისას? დასვამენ პროვოკაციულ კითხვებს? შეძლებთ მოქნილად პასუხს და საუბრის პროდუქტიულად წარმართვას?

როდესაც იანივმა, აღმასრულებელმა დირექტორმა, შეცვალა სწრაფად მზარდი მილიარდ დოლარიანი კომპანიის დამფუძნებელი დირექტორი, პირველ რიგში, მან გადაწყვიტა საბჭოსთან დაელაგებინა ეს საკითხი. ამ პროცესში, იანივმა შექმნა მისი ქცევის მოდელი. საბჭოს პირველ სხდომაზე მან დაასახელა ყველა ის საზრუნავი, რომლის შესახებაც თავის აღმასრულებელ გუნდთან და საბჭოს ზოგიერთ წევრთან საუბრისას მოისმინა. მაგალითად, საბჭომ არ იცოდა, შეეძლო თუ არა კომპანიას სწრაფი ზრდის გაგრძელება. ზოგს იანივის ახალგაზრდა ასაკი აფიქრებდა. სამი გამოცდილი ადამიანი გამოთქვამდა დირექტორობის სურვილს. თუ ეს ადამიანები ორგანიზაციას დატოვებდნენ, შეეძლოთ ღირებული თანამშრომლებიც წაეყვანათ თან.

ამ და სხვა საკითხების განხილვის შემდეგ, იანივმა მოიწვია თავისი საბჭო და კიდევ რამდენიმე თემა წამოაყენა განსახილველად. ერთობლივად, საბჭომ პრიორიტეტულად განსაზღვრა, თუ როგორ უნდა მოგვარებულიყო ეს საკითხები.

გადასაჭრელი საკითხების პროაქტიულმა დასახელებამ ხელი შეუწყო პოტენციური კონფლიქტის მოგვარებას. იანივმა შემდგომში დააზუსტა: „რაზე ვეთანხმებით?“, „რაზე არ ვეთანხმებით?…

საბჭოსთან კონკრეტული საუბრის დროს „ტემპერატურის“ შენარჩუნება საშუალებას გაძლევთ გაუმკლავდეთ პოტენციურ კონფლიქტს, სანამ ის დესტრუქციული გახდება. ეს ზრდის საბჭოს რწმენას, რომ თქვენ იცით, რა ხდება და დროულ უკუკავშირსაც გაწვდით.

დროულად გააზიარეთ პრობლემის შესახებ ინფორმაცია

ნებისმიერი კონფლიქტის დროს, უმჯობესია ყველა მხარის დროული ინფორმირება სრული სიტუაციისა და მისი სტატუსის შესახებ. ეს განსაკუთრებით ეხება საბჭოს, რადგან ფსონი და მოლოდინი მაღალია და შესაძლებელია, იმოქმედოს თქვენგან დამოუკიდებლად გარეშე, თუ სიტუაცია გაუარესდება.

აქვს თუ არა პრობლემას მომავალში უფრო დიდი კონფლიქტის პოტენციალი? თუ ასეა, ისაუბრეთ ამაზე ახლა, რათა საბჭოსთვის მოგვიანებით მოულოდნელი არ აღმოჩნდეს ან სხვისგან არ გაიგოს. ჩამოწერეთ სავარაუდო კითხვები, რომლებიც შეიძლება დასვან თქვენმა ყველაზე მკაცრმა კრიტიკოსებმა. ამით წინასწარ განსაზღვრავთ შეშფოთების საგანს, რაც შეიძლება წამოიჭრას. თუ ბიზნესისთვის კრიტიკული პრობლემა შეგექმნათ, დააყენეთ მისი საკითხიც.

დაანაწევრეთ

თუ ეთიკის აშკარა დარღვევა არ არის, კონფლიქტი საბჭოსთან იშვიათად არის ბინარული ან ერთსულოვანი. თუ არსებობს უთანხმოება თქვენ მიერ მიღებულ გადაწყვეტილებასთან დაკავშირებით, ნდობის ნაკლებობა თქვენი გუნდის მიმართ, ან შეშფოთება თანამშრომლების დემოტივაციის გამო, სჯობს, დაადგინოთ უკმაყოფილების მიზეზები. გაიგეთ ვინაა შეშფოთებული, ვინ – ნეიტრალური, ვის აქვს საპირისპირო შეხედულება და ვინ გეთანხმებათ თქვენ. საბჭოსთან შეხვედრამდე, პირველ რიგში იმუშავეთ ცალკეულ ინდივიდებთან და მოძებნეთ მოკავშირეები.

გააფართოვეთ ხედვა

აღმასრულებლებს უნდა ჰქონდეთ მხედველობაში გრძელვადიანი ხედვა. თუ საბჭო რეაგირებს მოკლევადიან კრიზისზე (მაგალითად, ეკონომიკური ფონი), დარწმუნდით, რომ აჩვენეთ გრძელვადიანი გამოსავალი. გამოწვევის გადახედვამ ზოგჯერ შეიძლება მთლიანად შეცვალოს ჩვენ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები. შეგვიძლია მოკლევადიან გამოწვევას ვუპასუხოთ დიდი ნაბიჯით, რომელსაც გრძელვადიანი შედეგები ექნება. დაუყოვნებელი, მკვეთრი ქმედებების სარგებელი ჩანს იმ მომენტში, მაგრამ როგორი იქნება ამ გადაწყვეტილების ღირებულება ერთი წლის შემდეგ?

წყარო: HBR



Adobe Premiere Pro-ს ახალი AI ფუნქციები ემატება

რატომ მედიტირებენ წარმატებული ხელმძღვანელები?