მართალია, ფავორიტად ყოფნა ცუდ ტონად ითვლება, მაგრამ ეს ყოველთვის დამღუპველია? რა თქმა უნდა, მენეჯერებმა ისეთი უსამართლო დემოტივაციური პრაქტიკები უნდა აიცილონ თავიდან, როგორებიცაა იმ ადამიანებისთვის პრიორიტეტის მინიჭება, რომლებიც მათ მოსწონთ, თუნდაც, სასურველი დავალებების, შეთავაზებებისა თუ სხვა ჯილდოების მიცემით. თუმცა ახალი კვლევა გვეუბნება, რომ თუ პროცესს სწორად წარვმართავთ, ეს ჩვენთვის სასარგებლოც შეიძლება აღმოჩნდეს.
იმის გასარკვევად, თუ რა ხდება, როცა უფროსი ფავორიტებს ირჩევს, 500-ზე მეტ სრულ განაკვეთზე მომუშავე თანამშრომელთან ორი კვლევა ჩაატარეს. კვლევის პასუხები და ექსპერიმენტული მონაცემებიც გამოიყენეს, რათა დაჰკვირვებოდნენ, როგორ რეაგირებდნენ ადამიანები, როგორც ემოციური, ისე ქცევითი პასუხებით, როცა გრძნობდნენ, რომ მათ უფროსს სხვასთან უფრო ახლო ურთიერთობა ჰქონდა. ძირითადად დასაქმებულები ნეგატიურად რეაგირებდნენ და ფავორიტებს ცუდად ეპყრობოდნენ. თუმცა ზოგიერთ შემთხვევაში დადებითადაც მოქმედებდნენ, მათ მოტივაციაც გაზრდილი ჰქონდათ, რათა ესწავლათ მისგან და გაეუმჯობესებინათ საკუთარი თავები.
რა იწვევს ამ განსხვავებულ რეაქციებს? აქ დიდი მნიშვნელობა აქვს იმას, თუ რა ფორმით ირჩევს უფროსი ფავორიტებს. დადგინდა, რომ გზას, რომლითაც ფავორიტი საკუთარ თავს გამოხატავდა, დიდი მნიშვნელობა ჰქონდა, ანუ ავთენტური სიამაყე ჰქონდა მას თუ ამპარტავნული. როცა ვიღაც ავთენტურ სიამაყეს გამოხატავს, ის თავის მიღწევებს სპეციფიკურ სამუშაოსთან აკავშირებს და ძალისხმევასთან, რომელიც ამ მიზნების მისაღწევად განახორციელა — „მე მაქვს ახლო ურთიერთობა ჩვენს უფროსთან, რადგან ძალიან ბევრს ვმუშაობდი“. ხოლო ამის საპირისპიროდ, ისინი, ვინც ძალიან გამაღიზიანებელ სიამაყეს აჩვენებენ, ამბობენ: „მაქვს ახლო ურთიერთობა ჩვენს უფროსთან, რადგან ყოველთვის ნიჭიერი ვიყავი, როცა ლიდერებთან ინტერაქციას ეხებოდა საქმე“.
მაშინ კი, როცა თანამშრომლები ამპარტავან ფავორიტებს ხედავენ, მათში აღიძვრება ის, რასაც ფსიქოლოგები „ბოროტ შურს“ ეძახიან. ეს მათ დესტრუქციული ქცევებისკენაც უბიძგებს, იქნება ეს უფროსის ფავორიტის შეურაცხყოფა, მასზე ცუდი ჭორების გავრცელება თუ მათთვის არასწორი ინფორმაციების მიწოდება, რაც სამუშაოს შესრულების უნარს აფერხებს. აი, მაშინ კი, როცა ავთენტურ სიამაყესთან გვაქვს საქმე, ყველაფერი სხვაგვარადაა. დიახ, ისინი „კეთილ შურს“ განიცდიან და ისეთ კონსტრუქციულ ქმედებებს მიმართავენ, როგორიცაა პასიური სწავლა და ფავორიტისგან რჩევის მიღება.
რა არის საჭირო ამ კეთილსინდისიერი პასუხების მისაღებად? თანამშრომლებისთვის, რომელთაც უფროსთან კარგი ურთიერთობა არ აქვთ, ყველაფერი სწორი აზროვნების ჩამოყალიბებას ეხება. ცოტა შური ბუნებრივიც კია, მაგრამ აქტიური ძალისხმევით თავდაჯერებულობის გასამყარებლად და ფავორიტ თანამშრომლებთან ურთიერთობის გასაძლიერებლად, თქვენ შეგიძლიათ საფრთხის ნაცვლად, ისინი საკუთარი თავის გაუმჯობესების რესურსად მიიჩნიოთ. მას შემდეგ, რაც ამ დამოკიდებულებას მიიღებთ, შეგიძლიათ ფავორიტებზე დაკვირვება დაიწყოთ, რათა უკეთ გაიგოთ, რას აკეთებენ ისინი კარგად, მიიღოთ მათგან რჩევები და იმუშაოთ ისე, რომ მსგავს წარმატებას მიაღწიოთ, ეს კი როგორც თანამშრომლებთან, ისე უფროსთან ურთიერთობების გაუმჯობესებაში დაგეხმარებათ.
კვლევისას ისიც დაადგინეს, თუ როგორ რეაგირებდნენ ფავორიტები თანამშრომელთა რეაქციებზე. თუ იცით, რომ უფროსთან ახლო ურთიერთობა გაქვთ და ამის გამო თავს კარგად გრძნობთ, ეს ნორმალურია, მაგრამ დარწმუნდით, რომ სიამაყეს ავთენტურად გამოხატავთ. ეს საკუთარი მიღწევების აღიარებას გულისხმობს, მათზე თავის დიდად წარმოჩენის გარეშე. ასახავს იმ ძალისხმევას, რომელიც უფროსთან ურთიერთობის დასამყარებლად დაგჭირდათ. თუმცა გახსოვდეთ, რომ უფროსთან კარგი ურთიერთობა სხვა სფეროებში თქვენს თანამშრომლებზე უკეთ არ წარმოგაჩენთ. ხოლო თუ მენეჯერთან პოზიტიური ურთიერთობის დამყარება შეძელით, არ დაიტოვოთ თქვენთვის ის, რაც ამ პროცესში ისწავლეთ. სანაცვლოდ, როცა თქვენი თანამშრომლები რჩევას გკითხავენ, გულუხვად გაუზიარეთ მათ თქვენი გამოცდილება.
რა თქმა უნდა, ბევრი რამ არის, რაც თანამშრომელმა ინდივიდუალურად უნდა გააკეთოს. თუმცა, კვლევის მიხედვით, პოზიტიური და პროდუქტიული სამუშაოს პასუხისმგებლობის დიდი წილი სწორედ მენეჯერებსა და ორგანიზაციებს ეკისრება.
მენეჯერებისთვის კი კრიტიკულად მნიშვნელოვანია იმის ცოდნა, რომ ისინი თავიდან არ იცილებენ გარკვეულ ცვალებადობას თქვენს ურთიერთობებში და აკეთებენ მაქსიმუმს სამართლიანი და თანასწორი ურთიერთობების დასამყარებლად. მიუხედავად იმისა, რომ ნებისმიერი ტიპის ფავორიტიზმი იმედის გამაცრუებელი შეიძლება აღმოჩნდეს მათთვის, ვინც თავს მიტოვებულად თვლის, თანამშრომლები მაინც უკეთ გრძნობენ თავს, როცა ხედავენ, რომ სამსახურში ყველაზე პროდუქტიულ ადამიანებთან ამყარებთ ურთიერთობებს და არა, იმ დასაქმებულებთან, რომლებიც თავს საუკეთესოდ აჩვენებენ.
მართალია, თანამშრომლებთან განსხვავებული ურთიერთობების ქონა ბუნებრივი ამბავია, მაგრამ მაინც მენეჯერებმა თანამშრომლობისა და ემპათიის გამომუშავებაზე უნდა იმუშაონ იმ ადამიანებთანაც კი, რომლებიც მათი ფავორიტები არიან. ისინი თავმდაბლობის კულტურის განვითარებაზეც უნდა ზრუნავდნენ მოკრძალებული ქცევის მოდელირებითა და თავმდაბლობის წახალისებით. ეს ყველა დასაქმებულის პროდუქტიულობას გაზრდის და შთააგონებს ფავორიტებს მიბაძონ უფროსის თავმდაბლობას, რაც საბოლოოდ ამპარტავნულ სიამაყესა და ფავორიტიზმის უარყოფით გავლენას შეამცირებს.
დაბოლოს, ორგანიზაციულ დონეზე ხელმძღვანელებმა ისეთ პროგრამებსა თუ პოლიტიკაში ინვესტირებას უნდა მიანიჭონ პრიორიტეტი, რომლებიც ურთიერთობებს გააუმჯობესებს. მენეჯერებს უნდა ჰქონდეთ წვდომა ურთიერთობების აგების რეგულარულ და სპეციფიკურ სასწავლო სესიებზე, რომლებშიც ფავორიტიზმის როლი და მის სამართავად ჯანსაღი სტრატეგიები ღიად განიხილება. ამასთან, ყველა თანამშრომელი სარგებელს იმ ტრენინგებიდან იღებს, რომლებიც ემოციურ ინტელექტთან არის დაკავშირებული, განსაკუთრებით კი ავთენტური სიამაყის გამოხატვისა და შურის მართვასთან დაკავშირებით. მაგალითად, Google-ის ემოციური ინტელექტის სასწავლო პროგრამა ფართოდ აღიარეს, როგორც ეფექტური საშუალება თვითშემეცნების, თვითრეგულირებისა და სხვა კრიტიკული ემოციური უნარების გასაძლიერებლად.
დიახ, თუ ადრე ფიქრობდნენ, რომ სამსახურში ფავორიტის არსებობა ძალიან საზიანო შეიძლებოდა ყოფილიყო, ახლა კვლევა ამტკიცებს, რომ ეს ასე არ არის. სწორი მიდგომით, თანამშრომლები, მენეჯერები და ხელმძღვანელები აშენებენ ორგანიზაციულ კულტურას, რომელიც პოზიტიურ სამუშაო ურთიერთობებს აღნიშნავს და ყველას აძლევს იმას, რაც მათ ზრდისა და განვითარებისთვის სჭირდება.
წყარო: HBR
