ქალები, რომლებმაც გარკვეულ სიმაღლეებს მიაღწიეს, ამბობენ, რომ ერთადერთი ადამიანი, ვინც ამაში დაეხმარათ, საკუთარი თავია. ბევრი მკვლევარი სწავლობს, რა დაბრკოლებებს აწყდებიან ქალები პროგრესის გზაზე. საინტერესოა, როგორ გადალახეს ეს დაბრკოლებები ამ ქალებმა? ამ სტატიაში ერთი დირექტორი ქალის ამბავს მოგითხრობთ.
გლობალური კორპორაციების 12 ქალი დირექტორის კვლევამ აჩვენა, რომ გლობალურ დონეზე, მმართველ, გადაწყვეტილების მიმღები დირექტორის პოზიციებიდან მხოლოდ 9% უჭირავთ ქალებს. ეს იყო გლობალური კვლევის ნაწილი, სადაც 151 CEO მონაწილეობდა, მათ შორის, 139 მამაკაცი.
ვფიქრობთ, ქვემოთ მოცემული რეკომენდაციები გამოადგებათ ქალებს, რომლებიც მმართველი პოზიციებისთვის იბრძვიან.
უნდა ფლობდეთ საკუთარ ამბიციას.
ამბიციურობა გადამწყვეტი ფაქტორია, რაც ქალის წარმატებას განსაზღვრავს. როგორ ხედავს ის საკუთარ თავს ლიდერის პოზიციაზე? ეს არც ისე მარტივია, როგორც ჟღერს. რა კომპრომისებზე მოუწევს მას წასვლა, კარიერის სახელით, სამსახურსა და პირად ცხოვრებას შორის? საკუთარი შესაძლებლობებისა და ამბიციების არასათანადოდ შეფასებამ შეიძლება ხელი შეუშალოს სპონსორისა და ხელშეწყობის მოპოვებაში. გამოიკითხული ქალი CEO-ები ამბობდნენ, რომ საკუთარი თავის მიღების შემდეგ შეძლეს შინაგანი შესაძლებლობების გახსნა და განვითარებისთვის ხელშეწყობა.
არ დაელოდოთ, როდის შემოგთავაზებენ რამეს.
როგორც გამოკითხული დირექტორები ირწმუნებიან, ქალები უფრო ფრთხილობენ გადაწყვეტილების მიღებისას და ამას თავდაჯერებულობის ნაკლებობითა და უნდობლობით ხსნიან. გამოკითხული ქალები ადასტურებენ, რომ მამაკაცებს უფრო ხშირად და სწრაფად აწინაურებენ. მამაკაცები თვლიან, რომ ეს ქალების მორცხვობის გამო ხდება, თუმცა ზოგი მათგანი ადასტურებს, რომ ქალებისთვის სამსახურეობრივი წინსვლა შედარებით რთულია, თუმცა თუ გაქვთ განსაზღვრული, საით მიდიხართ, პატივისცემის დამსახურებას მაინც შეძლებთ.
უფრო მეტიც, გამოკითხულები ქალებს მოუწოდებდნენ, მეტი ინიციატივა გამოიჩინონ და იქამდეც კი მოითხოვონ დაწინაურება, ვიდრე ამისთვის რეალურად იქნებიან მზად. ეს არ არის მამაკაცის როლის მორგება, ესაა იჭვნეულობის მიუხედავად მოქმედება. ამასთან, გამოკითხული ქალი დირექტორები არამხოლოდ კომფორტულად არიან რისკზე წასვლასთან, არამედ ამით ერთობიან კიდეც.
პირადი და პროფესიონალური ცხოვრება.
ქალი ლიდერები, რომლებიც კვლევაში მონაწილეობდნენ, აღნიშნავდნენ, რომ არ მოელიან რაიმე მხარდაჭერას არც სახლში და არც სამსახურში. ისინი არაერთ დაბრკოლებას წააწყდნენ ოჯახშიც და საქმეშიც. შეუძლებელია იყო იდეალური მუშაკი, მეუღლე და დედა – ეს ყველაზე დიდი სტრესის ფაქტორია ქალისთვის და ყოველი მათგანი თავის წილ კომპრომისს ითხოვს. სწორედ ამიტომ, ხელშემწყობის გარეშე, კონკურენტ კაცებთან შედარებით, ქალებს უჭირთ სანაცნობო წრის გაფართოება და მენტორის პოვნა. გამოკითხული ქალები აღნიშნავდნენ, რომ ცდილობდნენ შეექმნათ საკონტაქტო წრე, რომ უკეთესად ემუშავათ, იმის მაგიერ, რომ ესწავლათ, როგორ იყენებენ კაცები ამ სანაცნობო ქსელს.
ფოკუსირდით გრძელვადიან მიზანზე
ქალი და მამაკაცი დირექტორებიც აცნობიერებენ, რომ ბავშვების გამო კომპრომისზე მოუწევთ წასვლა. თუმცა, გამოკითხული ქალები უფრო პოზიტიურად იყვნენ განწყობილნი კარიერაში გაცდენილ რამდენიმე წელთან დაკავშირებით – ეს მათ მომაკვდინებლად არ მიუჩნევიათ, თუკი ყველაფერი გონივრულად იქნება დაგეგმილი. შესაძლოა, კარიერის დროებით მიტოვება მოგიწიოთ, თუმცა, როცა არასდროს გადაიფიქროთ დაბრუნება ან იფიქროთ იმაზე, რომ თქვენი თანატოლები თქვენზე წინ არიან – ყოველთვის არის შესაძლებელი, რომ მათ დაეწიოთ. დროთა განმავლობაში, ორგანიზაციებიც დაინახავენ ქალების ხელშეწყობის საჭიროებას და მათ მეტ სივრცეს მისცემენ ოჯახის მისახედად და ამავდროულად, პროფესიონალურ განვითარებაშიც შეუწყობენ ხელს, მისი გათავისუფლების ან დატვირთვის შემცირების ნაცვლად.
გონივრულად განსაზღვრეთ ლიდერობის თქვენეული სტილი
ბევრი დაწერილა ლიდერშიფის გენდერული სტილის განსხვავებებზე. სადაც ქალები წარმატებულები არიან, ითვლება, რომ მათ მართვის ანდროგენული, მამაკაცური სტილი აითვისეს. კვლევები ამ მოსაზრებას ეჭვქვეშ აყენებენ. ქალებს აქვთ განვითარებული მართვის თავიანთი სტილი, რაც მოიცავს აღმზრდელობასა და კომუნიაციას. ეს სტერეოტიპულად ქალურად აღიქმება, თუმცა ბევრი ქალი ორიენტირებულია, აითვისოს მართვის მამაკაცური სტილი.
სანამ ქალები იპოვიან მართვის ინდივიდუალურ სტილს, რაც მმართველ პოზიციებზე ქალის როლის ზრდაზეც აისახება, აუცილებელია ცნობიერების ამაღლება და ახალგაზრდა ქალების მოტივირება, რომ გაიაზრონ თავიანთი პოტენციალი.
მომზადებულია Harvard Business Review-ზე დაყრდნობით.
