ბაზარზე არსებული გაურკვევლობისა და ზრდის ტემპის შენელების ფონზე, ტოპ-მენეჯერები ხშირად გაყიდვების გუნდს მეტი ძალისხმევისკენ მოუწოდებენ. მათ სჯერათ, რომ გაყიდვების აქტივობის მაჩვენებლების ზრდა ავტომატურად მოიტანს სასურველ შედეგს. დღევანდელ გარემოში ეს წნეხი კიდევ უფრო დიდია. ზრდის გენერირება რთულდება, ხარჯები მაღალი რჩება, მოლოდინები კი – კვლავ მომთხოვნი. მიუხედავად იმისა, რომ ბაზარი დიდად არ ეხმარებათ, ლიდერებს მაინც ძლიერი შედეგების დადება მოეთხოვებათ.
ხშირად ეს გამოიხატება მიკრომენეჯმენტსა და ეფექტურობის გაზრდის მკაცრ მოთხოვნაში. თუმცა, მიუხედავად იმისა, რომ გაყიდვებში პროცესების აჩქარებას გარკვეული სარგებელი მოაქვს, მას თავისი ლიმიტი აქვს. რაღაც ეტაპზე გამყიდველებსა და პოტენციურ თუ არსებულ კლიენტებს შორის ინტერაქციის ხარისხი უნდა გაუმჯობესდეს და არა უბრალოდ რაოდენობა გაიზარდოს. B2B გაყიდვების ციკლში სწორედ ეს ინტერაქცია განსაზღვრავს ყიდვის გადაწყვეტილების 25-დან 50%-მდე წილს, შესაბამისად, ის უმთავრესი ფაქტორია წარმატებასა თუ მარცხში.
პირველი ნაბიჯი გაყიდვების შესაძლებლობების სისტემატური განვითარებაა. კომერციული შედეგების მისაღწევად არსებობს კონცეპტუალური ფორმულა, სადაც მოგებიანი ზრდა უდრის ქოუჩინგის ნამრავლს სამ ძირითად კომპონენტზე – პროცესზე, უნარებსა და ცოდნაზე. წარმატებული გაყიდვების გამოცდილების შესაქმნელად სწორედ ამ სამი ფაქტორის მოწესრიგებაა საჭირო. პროცესი არის ჩარჩო, რომელიც კლიენტის ყიდვის გადაწყვეტილებებზეა ორიენტირებული და განსაზღვრავს იმ ქმედებებს, რომლებიც გაყიდვების ციკლს დასრულებისკენ მიმართავს. რაც შეეხება უნარებს, ეს მოიცავს კონსულტაციური ან ღირებულებაზე ფოკუსირებული გაყიდვების ინტერაქციულ შესაძლებლობებს, რაც კლიენტთან მუშაობისას ღირებულების შესაქმნელად აუცილებელია.
მეორე მნიშვნელოვანი ასპექტი ეფექტურობისა და შედეგიანობის დაბალანსებაა. ბევრი ლიდერი მხოლოდ გაყიდვების აჩქარებაზეა ფოკუსირებული, რათა გუნდის თითოეული წევრისგან მაქსიმუმი მიიღოს. ისინი ითხოვენ მეტ აქტივობას, თუმცა პრინციპი – მეტი ზარი უდრის მეტ გაყიდვას, იშვიათად ამართლებს. ეფექტურობა ადრე თუ გვიან პლატოს აღწევს, შედეგიანობა კი – მუდმივად გროვდება. ამის ნათელი მაგალითია ერთ-ერთი ტექნოლოგიური სადისტრიბუციო კომპანიის შემთხვევა. კომპანიამ გაყიდვების ტერიტორიები თავიდან გადაანაწილა და დღიური შეხვედრების რაოდენობა ხუთიდან რვამდე გაზარდა. ზარების მოცულობის 60%-იანი ზრდით, პირველ წელს შემოსავალი 17%-ით გაიზარდა, თუმცა მეორე წელს ეს მაჩვენებელი გაიყინა, რადგან შეხვედრების კიდევ უფრო მეტად გაზრდის ფიზიკური რესურსი აღარ არსებობდა.
მონაცემების სიღრმისეულმა ანალიზმა აჩვენა, რომ დღეში რვა შეხვედრიდან მხოლოდ სამი იყო ისეთი, სადაც გამყიდველები გადაწყვეტილების მიმღებ პირებთან ურთიერთობდნენ. ეს ნიშნავდა, რომ ძალისხმევის ნახევარზე მეტი ფუჭად იხარჯებოდა და გაყიდვით ვერასდროს დასრულდებოდა. პრობლემის აღმოჩენის შემდეგ, კომპანიის ხელმძღვანელობამ გაყიდვების მენეჯმენტის ფოკუსი შეხვედრების ხარისხისა და კლიენტის გამოცდილების გაუმჯობესებისკენ მიმართა. მათ მკაფიოდ ჩამოაყალიბეს იდეალური მომხმარებლის პროფილი და ხარისხიანი ინტერაქციის მახასიათებლები. მენეჯერები აქტიურად ჩაერთნენ პროცესში, დაიწყეს თანამშრომლების წინასწარი მომზადება ზარებამდე და შეხვედრების შემდგომი ანალიზი. მართალია, შეხვედრების საერთო რაოდენობა კვლავ რვა დარჩა, მაგრამ უშუალოდ გადაწყვეტილების მიმღებ პირებთან კონტაქტი დღეში ოთხ-ხუთამდე გაიზარდა, რამაც მომდევნო წელს შემოსავლების 24%-იანი ზრდა განაპირობა. რაც მთავარია, ამ მიდგომას ზრდის კიდევ უფრო დიდი პოტენციალი ჰქონდა. გაყიდვების გუნდის სწორ ადამიანებთან დაკავშირება მხოლოდ ციფრების თამაში არ არის, ეს არის გუნდის ექსპერტიზის განვითარებისა და კლიენტებისთვის ღირებულების შექმნის საკითხი.
მესამე ნაბიჯი გაყიდვების როლის გადააზრებაა. ბევრი აღმასრულებლისთვის ეს სფერო სტიგმებითა და მოძველებული შეხედულებებით არის მოცული. მართალია, პროფესიონალებთან დაკავშირებული ნეგატიური სტერეოტიპები ხშირად თავად მათი ქცევით არის დამსახურებული და ეს პროფესია დიდი ხანია გასცდა ქუჩის ვაჭრის სტატუსს, მაგრამ სტიგმა მაინც რჩება. ეს მნიშვნელოვანია, რადგან ლიდერების რწმენა პირდაპირ აყალიბებს მათ გადაწყვეტილებებს – ვის ქირაობენ, როგორ მართავენ, როგორ უხდიან და როგორ ავითარებენ მათ. ცოტა ხნის წინ გამოქვეყნებულმა ანგარიშმა აჩვენა, რომ გაყიდვების მაღალანაზღაურებადი პოზიციების შევსების მთავარი ბარიერი სწორედ ეს სტიგმაა. საზოგადოებაში ღრმად არის გამჯდარი გამყიდველის, როგორც მეორადი მანქანების აგრესიული დილერის ხატი. მიუხედავად იმისა, რომ კონსულტაციური და გადაწყვეტილებაზე ორიენტირებული მიდგომები უკვე ათწლეულებია არსებობს, შეხედულებების შეცვლა მაინც გვიჭირს.
წყარო: HBR
