ზოგიერთი კრიზისის დროს ჩვეული პასუხები ხშირად არ მუშაობს ისე, როგორც დაგეგმილია… ამიტომ, ამგვარ შემთხვევებში კრიზისის გაუარესების რისკი უფრო და უფრო დიდი ხდება. ხოლო, როგორც ლიდერს, თუ ამ სიტუაციაში წარმატების მიღწევა გსურთ, ბალანსის სამ გზას შემოგთავაზებთ: დაახლოება სხვების „დახრჩობის“ გარეშე, სწრაფად მოძრაობა პანიკის გარეშე და უფრო დიდი დატვირთვის საკუთარ თავზე აღება, ოღონდ ურთიერთობების შეწირვის გარეშე. ახლა კი თითოეული მათგანი დეტალურად განვიხილოთ:
დაახლოება სხვების დახრჩობის გარეშე
როცა ეკონომიკური ვარდნის შესახებ ხმაური იმატებს, უპირველესად, ლიდერები დაახლოებას იწყებენ. ისინი უფრო მეტ შეხვედრას ატარებენ, უფრო მეტ მოხსენებას ითხოვენ და საუბრისას უფრო მეტ დეტალზეც ამახვილებენ ყურადღებას. ეს საკმაოდ ბუნებრივიცაა, მათ სურთ, გაიგონ, რა ხდება, იპოვონ პასუხები, დარწმუნდნენ, რომ გუნდი სწორ გზაზე დგას და შეუძლია ამ სიტუაციასთან გამკლავება.
ფსიქოლოგიაში კი დაახლოება ხშირად კონტროლის შეგრძნების საჭიროებით აიხსნება. თუმცა ეს სარისკო ქმედებაა — პანდემიის დროს გუნდებმა დამოუკიდებლად მუშაობა ისწავლეს, სადაც ნაკლები იყო უფროსის ზედამხედველობა… ამას გარდა, თუ ლიდერები ძალიან ახლოს არიან, ისინი საკუთარ გამტარობას დეტალებითა და მიკრომენეჯმენტით ბლოკავენ. ყველაზე ცუდი სცენარი კი მაშინ ვითარდება, როცა ლიდერი დაქვემდებარებულის როლს ითავსებს, რადგან ჰგონია, რომ მას უკეთესად შეუძლია ამის შესრულება.
შესაძლოა, ფიქრობდეთ, რომ ლიდერებს ფრონტის ხაზზე გამოჩენით უბრალოდ მხარდაჭერა სურთ, მაგრამ აქ, მნიშვნელოვანია, მათ ახსოვდეთ, რომ დაახლოების აზრი მოტივირება და მხარდაჭერაა და არა, კონტროლი და ეჭვის გაჩენა. დაბალანსებული მიდგომა „შეეხე და წადის“ გულისხმობს, გუნდებთან ჩართულობას იმ საკითხებზე, რომლებსაც უმკლავდებიან, მაგრამ ეს არ გულისხმობს სრული პასუხისმგებლობის მათი მხრებიდან მოხსნას და თქვენ თავზე გადმოტანას. მნიშვნელოვანია, კარგად იყოს გაწერილი პასუხისმგებლობები და გუნდმაც იცოდეს, რომ კონტროლის სადავეები მათ ხელშია.
ამიტომ, მიუახლოვდით, მაგრამ თან გქონდეთ მკაფიო უკან დახევის სტრატეგია. მას შემდეგ, რაც თქვენი გუნდი საკმარისად შეგამჩნევთ, ძალა თქვენს თანამშრომლებს უნდა დაუბრუნოთ.
სწრაფად მოძრაობა პანიკის გარეშე
მეორე ტიპური პასუხი მოქმედებების ჯანსაღი მიკერძოებაა. კრიზისის დროს ლიდერები ვერ გაჩერდებიან, რადგან აქ დროს განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება. ამას მარტივად იგრძნობთ შეხვედრების ტემპში, ხელმძღვანელის ხმის ტონსა თუ მოუსვენარ ქცევებში.
თუმცა არსებობს მნიშვნელოვანი ხაზი სასწრაფოსა და პანიკას შორის. ხელმძღვანელებს აუცილებლად უნდა ახსოვდეთ, რომ პანდემიამ ბევრი ადამიანი უფრო მყიფე გახადა და არა, გამძლე. სტრესი და ფსიქიკური ჯანმრთელობის პრობლემები გაიზარდა. შედეგად, მიუხედავად იმისა, რომ ადამიანები კრიზისის დროს სიჩქარის აუცილებლობას იაზრებენ, მათი ტოლერანტულობა „ბიძგის მქონე“ ლიდერობის მიმართ მაინც იმაზე დაბალია, ვიდრე ეს 2020 წლამდე შეიძლებოდა ყოფილიყო.
ამასთან გამკლავება კი ხელმძღვანელებმა იმ ფსიქოლოგიური ხაფანგების გამოკვლევით უნდა დაიწყონ, რომლებიც ეკონომიკური არამდგრადობის დროს იჩენს თავს. ადამიანებს ხშირად ჰგონიათ, რომ მათ ჩვეულებრივზე ნაკლები დრო აქვთ რაღაცის გასაკეთებლად, ასე კი ისინი წარმოსახვით ვადებს უწესებენ საკუთარ თავს. ფრაზა: „ჩვენ გვჭირდება გამოსავალი წლის ბოლოსთვის“ სისწრაფეზე მიგვანიშნებს, მაგრამ თუ უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღება კიდევ რამდენიმე თვე შეგვიძლია, ამ წარმოსახვითმა ვადებმა, შესაძლოა, სიჩქარის ილუზიის სანაცვლოდ ღირებულება შეიწიროს.
ამას დამატებული ის ფაქტი, რომ როცა რაღაცები რთულად მიდის, ლიდერები არატოლერანტულები არიან განსხვავებული აზრის მიმართ. ისინი უფრო ეგოცენტრულები ხდებიან… ამგვარად, როცა სხვები გააპროტესტებენ იდეას ან რაღაც შეთავაზებას, ეს დაუყოვნებლივ წინააღმდეგობად და დაბრკოლებად აღიქმება. ადრე თუ გვიან, ასეთი ქმედება გუნდის ნაკლებ ჩართულობას გამოიწვევს და იდეების „ცრუ კონსენსუსამდეც“ მიგვიყვანს. მართალია, ასე გადაწყვეტილებები უფრო სწრაფად შეიძლება მივიღოთ, მაგრამ ამან, შესაძლოა, დააზიანოს დამოუკიდებელი აზროვნება და ხელი შეგიშალოთ უკეთესი გადაწყვეტილების მიღებაში.
დაბალანსებული მიდგომა არის მიზანმიმართული დაყოვნება იდეებს, გადაწყვეტილებებსა და ქმედებებს შორის. ამაზე კი შემდეგნაირად უნდა იფიქროთ: შექმენით სტრუქტურები და პროცესები, სადაც სხვებს საშუალებას მისცემთ, გამოიკვლიონ და კითხვით ნიშნის ქვეშ დააყენონ თქვენი გეგმები. თქვენ არ გაქვთ დრო ან მოთმინება უსასრულო ბიუროკრატიისთვის, ასე რომ, შექმენით პროცესები ისე, რომ იყოს სწრაფი და არაფორმალური. ზოგჯერ ეს ისეთივე მოკლე შეიძლება იყოს, როგორც სწრაფი სატელეფონო ზარი, სადაც თქვენ ამბობთ, რა გსურთ რომ გააკეთოთ და ცდით იმ ადამიანის მყისიერ რეაქციას, რომელსაც ენდობით.
უფრო დიდი დატვირთვის საკუთარ თავზე აღება ურთიერთობების შეწირვის გარეშე
ეკონომიკური არასტაბილურობის დროს მესამე ტიპური პასუხი ხელმძღვანელების მიერ უფრო მეტად ამოცანებზე და ნაკლებად ურთიერთობებზე ყურადღების გამახვილებაა. ამ დროს ბევრი ხელმძღვანელი გუნდს სამუშაო დატვირთვას უზრდის, გასაკეთებელი საქმეების სიებიც ძალიან იზრდება, რადგან „მეტი“ უკეთეს და უფრო პასუხისმგებლიან ლიდერობად განიხილება.
თუმცა ეს მუშაობის მყარი მენეჯმენტია, პანდემიისგან ჩვენ ვისწავლეთ, რომ კარგი ადამიანები იშვიათად ტოვებენ სამსახურს და თუ ასე იქცევიან, ამის მიზეზი ის არის, რომ მათი სამსახური უფრო რთული ხდება, რადგან დროც გართულდა. ისინი სამსახურიდან მიდიან იმის გამო, რომ თავიანთი ლიდერების, კოლეგებისა და კომპანიის რწმენას კარგავენ, უსამართლოდ ექცევიან და უგულებელყოფენ მათ. დიახ, ადამიანები სამსახურში თავიანთი საქმეების შესასრულებლად მიდიან, მაგრამ უფრო მეტად ისინი იმ ურთიერთობებისა და კავშირებისკენ მიისწრაფვიან, რომლებიც კოლეგებთან აქვთ. ასე რომ, ურთიერთობის მშენებლობაში ინვესტირების გაგრძელება ნამდვილად ღირს.
თუმცა ამის კეთება ურთიერთობებისა და ამოცანების პრიოროტეტების ირგვლივ დაბალანსებული მიდგომის შენარჩუნებას მოიცავს. იყავით გამჭვირვალე თქვენი გუნდისთვის: როგორია ის სამსახურებრივი ურთიერთობების ხარისხი, რომელსაც რთულ პერიოდში ელით? რა ტიპის გამოწვევებსა და მხარდაჭერას ელით ერთმანეთისგან? ურთიერთობისას, რა ტიპის კომპრომისებზე არ წახვალთ, თუნდაც, ამას მოკლევადიანი შედეგები ჰქონდეს?
უნდა ვაღიაროთ, რომ ცუდი ეკონომიკის დროს კარგ ლიდერად ყოფნა ყოველთვის გამოწვევას წარმოადგენდა. დღეს კი ყველაფერი მეტად გართულდა, რადგან ამას პანდემიისგან მიღებული ემოციური ტვირთი დაემატა. ეს კი იმას ნიშნავს, რომ ხელმძღვანელებმა ფრთხილად და ზომიერად უნდა გადაშალონ სტანდარტული კრიზისის სახელმძღვანელო წიგნები. ამასთან, მნიშვნელოვანია, ზემოთ მოცემული ნაბიჯები სწორად გადაიდგას, რადგან თუ ლიდერობის ეს ბუნებრივი და ლეგიტიმური ქმედებები დაბალანსებული გზით არ განხორციელდება, ლიდერებმა შეიძლება დაძლევის ნაცვლად, კრიზისი გააძლიერონ კიდეც.
წყარო: HBR
