ახალი ფერების, ლოგოებისა თუ მიმზიდველი დიზაინის უკან საკმაოდ დიდი შრომა იმალება, ამიტომ რებრენდინგი მარტივი სულაც არ გეგონოთ. თანაც ეს ორგანიზაციის ყველა ნაწილს ეხება: მოიცავს კულტურულ ცვლილებას — დაფიქრდით ადამიანურ რესურსებზე, ადამიანთა უნარებზე, სწავლასა და განვითარებაზე. იგი ზემოქმედებს პროდუქტის სტრატეგიასა და ინოვაციაზე, რაშიც ჩართულია პროდუქტის გუნდები, გაყიდვები, მომარაგება, ოპერაციები, კვლევა თუ განვითარება. მან შეუფერხებლად უნდა იმუშაოს კომპანიის უფრო ფართო სტრატეგიასთან ერთად…
მოკლედ რომ ვთქვათ, ეს ორგანიზაციის ყველა უწყებასთან თანამშრომლობას გულისხმობს და არც იაფი სიამოვნებაა — გამოწვევას სწორედ ის წარმოადგენს, რომ რებრენდინგი ინიციატივების დონეზე საკმაოდ ბიუჯეტური ჩანს, მაგრამ მისი შესრულება ძალიან ძვირი ჯდება.
საუკეთესო შემთხვევაში ასე ახალ, მიმზიდველ იერს ვიძენთ, მკვეთრი შეტყობინებებითა და უკეთესი დიზაინის ენით, მაგრამ არა — კულტურულ სარგებელს, რადგან გუნდი ხშირად საკუთარ ინიციატივებზეა ფოკუსირებული… ასე არც ინოვაციური მოდელია გაუმჯობესებული, მომხმარებელთა გამოცდილება კი უბრალოდ უმნიშვნელოდ თუა შეცვლილი. ყველაზე ცუდი ის არის, რომ ახალი ბრენდი ისეთ გაბედულ დაპირებებს იძლევა, რომლის შესასრულებლად ჯერ დიდი ორგანიზაციაც კი არ იქნება მზად.
თუ Burberry-მ თავის ისტორიაში მხოლოდ ერთხელ გააკეთა რებრენდინგი, დღეს ბრენდების რეპოზიციონირება და რედიზაინი თითქმის ყოველ რამდენიმე წელში ხდება, კომპანიების 80% ამას ყოველ 5 წელში მიმართავს, რომელთაგანაც ბევრი სულაც არ არის საჭირო…
როგორ უნდა მივხვდეთ, რომ ჩვენი ორგანიზაცია ნამდვილად მზად არის რებრენდინგისთვის?
როცა პოტენციურ მომხმარებელთა რებრენდინგის ბრიფს განიხილავენ, შემდეგ კითხვებს სვამენ: ხელმძღვანელთა გუნდი ფიქრობს, რომ ბრენდი უფრო მეტად წარსულს ასახავს და ნაკლებად მომავლის ხედვას? გუნდი იმედგაცრუებულია იმის გამო, რომ მათთვის საურველი მომხმარებელთა გამოცდილება არ არის ასახული ბრენდში? პროდუქტებისა და ინოვაციების გუნდებიც იმედგაცრუებულად გრძნობენ თავს იმის გამო, რომ არ არსებობს კავშირი ბრენდსა და შეთავაზებას შორის? აქვს თუ არა ორგანიზაციას ცვლილებების სურვილი? თუ ასეა, მაშინ საქმის ნახევარი გაკეთებულია…
თუმცა ცვლილებების მხოლოდ სურვილი არ არის საკმარისი, ისინი ამ საკითხს სერიოზულად უნდა უდგებოდნენ. აქ კი უნდა გაარკვიოთ ბიზნესის რომელი ნაწილი იქნება ჩართული რებრენდინგში და როგორ შეესაბამება რებრენდინგის პროექტი სხვა პრიორიტეტებს. ორგანიზაციულ გეგმაში სხვა პროექტებთან რებრენდინგის შესაბამისობით სინერგიამდე მივდივართ. ხოლო თუ ასე არ ხდება, ეს ცუდის ნიშანია…
დიახ, ცუდის ნიშანია, თუ რებრენდინგის პროექტს მხოლოდ ექსკლუზიურად მარკეტინგის გუნდი ფლობს, თუ არ არის რესურსები პროდუქტის შეთავაზებისთვის ან მომხმარებელთა თუ თანამშრომელთა გამოცდილების რედიზაინისთვის… ჯობს, ჯერ ეს ყველაფერი მოაგვაროთ, შემდგომ კი რებრენდინგს შეუდგეთ.
თუ არ ვართ მზად რებრენდინგისთვის, რა ალტერნატივა არსებობს?
სულაც არ არის სირცხვილი იმის აღიარება, რომ თქვენი ორგანიზაცია რებრენდინგისთვის მზად არ არის. შესაძლოა, ეს იმის ნიშანიც იყოს, რომ ორგანიზაციას რეალურად არც სჭირდება… თანაც ისეთი მიმზიდველი ბრენდები, როგორებიც Durex, Farfetch, Nissan, Twinings, Virgin და Wimbledon-ია, რეპოზიციონირებისა და რებრენდინგისკენ კი არ მიისწრაფვიან, არამედ არსებული აქტივებით რაც შეიძლება მეტი ღირებულების მიღებისკენ.
ხშირად არც რეპოზიციონირება და არც რებრენდინგი გვჭირდება, ამაში კი Barclaycard-ის პროექტი დაგარწმუნებთ — მათ სურდათ „მარტივი გადახდებით“ პოზიციონირება. თუმცა ბრენდი უფრო მეტად კრედიტებს უკავშირდებოდა, ვიდრე გადახდებს და სიმარტივისგანაც ძალიან შორს იყო. აქ რეპოზიციონირება და რებრენდინგი ცვლილებაზე მიგვითითებდა, მაგრამ ბიზნესმა გადაწყვიტა არსებული სტრატეგიისთვის ეერთგულა…
ამგვარად, ჯერ დაადგინეს, თუ როგორი სიმარტივე სურთ ადამიანებს, როცა საქმე რაღაცებისთვის გადახდას ეხება და იმას, თუ როგორაა ეს დამოკიდებული გადახდის ტიპზე. შექმნეს პორტფოლიოს სტრატეგია, რათა გაემარტივებინათ პროდუქტის ასორტიმენტი და წაახალისეს ადამიანები იმისათვის, რომ ბრენდი გადახდებისთვისაც გამოეყენებინათ და არა — მხოლოდ კრედიტებისთვის. ეს ყველაფერი კი ინოვაციურ სტრატეგიასთან გააერთიანეს, რათა ბრენდს დახმარებოდნენ, NFC სმარტფონებისთვის ეპასუხა. მართალია, აქ ბრენდის ახალი, მიმზიდველი დიზაინი არ ჩაუშვიათ, მაგრამ არსებული ბრენდი უფრო მარტივი გახადეს.
გაუძელით რებრენდინგის ცდუნებას
ჯერ განიხილეთ მიაღწიეთ თუ არა არსებული ბრენდის ლიმიტებს, ორგანიზაციები რომლებიც რეპოზიციონირებასა და რებრენდინგს ყოველ 3-5 წელში მიმართავენ, ისეთ შთაბეჭდილებას ტოვებენ, თითქოს, მიზნებს კარგად ვერ საზღვრავენ… ამიტომ, ეს საბოლოო ვარიანტი უნდა იყოს და მაშინ უნდა მიმართოთ, როცა ამის საჭიროებას მთლიანი ორგანიზაცია დაინახავს. კურსის შეცვლას არსებული მიმართულების გაუმჯობესება ჯობს. და თუ მაინც ეჭვი გეპარებათ, ბრენდის აუდიტს მიმართეთ, რითაც გაიგებთ, რა მუშაობს და რა — არა, რისი გაუმჯობესებაა მართებული, შესაძლოა, რებრენდინგი სულაც არ იყოს ის, რაც გჭირდებათ…
