in

როგორ მივიღოთ მეტი სარგებელი სამსახურებრივი ამბების მიმოხილვიდან?

როგორ უნდა გამოვასწოროთ წარუმატებელი საქმე? ან როგორ გავიმეოროთ მოულოდნელი წარმატება? — ეს და მსგავსი კითხვები დღეს ყველა ორგანიზაციამ უნდა დასვას.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

პასუხი კი ჯერ კიდევ 1970-იან წლებში სამხედროებმა შეიმუშავეს და ეს After Action Review-ს (AAR) სახელით არის ცნობილი. იგი ბევრი ორგანიზაციისთვის კრიზისზე პასუხს წარმოადგენს, მათ შორისაა Microsoft და Boeing. პოპულარობის მიზეზი კი მისი ეფექტურობაა, შეუძლია ააჩქაროს ზრდა და დაგეხმაროთ, თავი დაიზღვიოთ წარუმატებლობის გამეორებისგან. 

თუმცა სიმართლე ის არის, რომ ბევრი AAR არც ისე ეფექტურია — შეცდომებისა და კვლევის ანალიზის ნაცვლად, ხელმძღვანელები მას პასუხისმგებლობის შესამცირებლად და შეცდომების გადასაფარად იყენებენ. არასასიამოვნო მოსაზრებები და რთული საუბრები კი იგნორირებულია. ზედაპირული ცვლილებების შესახებ გრანდიოზულად აცხადებენ და ორგანიზაცია აღარაფერზე ღელავს…

პრობლემა AAR-ის სრული პოტენციალის არგამოყენებაში მდგომარეობს, ამას უახლესი კვლევაც ცხადყოფს — ცვლილებების წყალობით AAR-ის პროდუქტიულობა 150%-ით გაუმჯობესდა. 

ორიგინალი AAR

როგორც უკვე ვთქვით, AAR შეიმუშავა არმიამ, ცნობილი კი შესრულების კრიტიკის სახელით იყო: მეთაურის ლექცია ადგენდა შეცდომებს და საუბრობდა ცვლილებების შესახებ. მიზანი შედეგების გაუმჯობესება იყო, თუმცა, სანაცვლოდ, ხშირად იყო ბრაზის, გაუცხოებისა და განცალკევების საფუძველი. ამ საკითხების გადასაჭრელად კი AAR ორი მნიშვნელოვანი მახასიათებლით შეიქმნა:

პირველი — AAR გუნდის წევრებს შორის ღია საუბრების საშუალებას იძლეოდა. ამ შემთხვევაში მიზანი ყველა პერსპექტივის დანახვა იყო, რათა მიეღოთ არსებული შეხედულებები და უზრუნველყოთ, რომ მთლიანი გუნდი თავს ჩართულად გრძნობდა, წევრები კმაყოფილები და ერთიანები იყვნენ.

მეორე — AAR ნარატიულიც იყო, მითითებების ჩამოწერის ნაცვლად, ის მოვლენის ისტორიაზე ამახვილებდა ყურადღებას. ამ მიდგომამ კი უფრო სპეციფიკური ანალიზის საშუალება მოგვცა. წარუმატებლობებისა და წარმატებების უნივერსალურ პრინციპებთან დაკავშირების ნაცვლად, ის ზუსტ გარემოებებსა და ქცევებს ზუსტ შედეგებს უკავშირებდა. ხოლო იმის გამო, რომ ადამიანის ტვინი სწავლის ნარატიული მაგალითებიდან უფრო მეტს იღებდა, ვიდრე ზოგადი დოქტრინებიდან, მსგავსი მიდგომა ორგანიზაციული ცვლილების დროსაც მეტად ეფექტური იყო. 

ამ ორი მახასიათებლის ფორმალიზებისთვის AAR ოთხი ნაწილისგან იყო აგებული, რომლებიც სხვადასხვა კითხვას სვამდა:

  1. რა მოლოდინები გვაქვს, რა მოხდება?
  2. რა მოხდა?
  3. რატომ იყო სხვაობა ჩვენს მოლოდინებსა და მომხდარს შორის?
  4. რისი შეცვლა შეგვიძლია მომავალში?

3 მითი AAR-ის შესახებ

მითი 1: AAR არჩევითია — შესაძლოა, ყველა ორგანიზაცია ფორმალურად არ მისდევდეს მას, მაგრამ მათი წევრები ამას არაფორმალურად აკეთებენ. ამის მიზეზი ის არის, რომ ყოველი მარცხის შემდგომ ადამიანის ტვინი ავტომატურად გადის პროცესს, რომელიც ცნობილია, როგორც კონტრფაქტული აზროვნება. ადგენს სხვაობას მოლოდინებსა და რეალობას შორის, წარმოიდგენს: რა მოხდებოდა სხვანაირად რომ მოვქცეულიყავი?

მითი 2: AAR-ის მიზანი ნასწავლი გაკვეთილების სიის შედგენაა — AAR-ის მიზანი გუნდის ქცევაში ცვლილებების წარმოებაა, რაც მოითხოვს დამოკიდებულების შეცვლას, პოზიტიურ ემოციებსა და სპეციფიკურ ქმედებებს. სამივე მათგანი ტვინში ნარატიულად არის გენერირებული — ის კონკრეტული ამბებია, რომლებსაც ადამიანები საკუთარ თავებს უყვებიან იმის შესახებ, თუ რა მოხდა და რატომ. ნამდვილი მიზანი კოლექტიური ამბის განვითარებაა, რომელსაც ყველა საკუთარ ამბად ჩათვლის და საკუთარ შესრულებასაც გააუმჯობესებს. 

მითი 3: AAR-ის მონაწილეებს შეუძლიათ შეთანხმდნენ, რომ ვერ თანხმდებიან — AAR-მა რომ იმუშაოს, ყველა ერთ ნარატივს უნდა მიჰყვებოდეს. უთანხმოება არ შეიძლება იყოს სხვებისგან იზოლირებული, კონსენსუსი არ შეიძლება მიიღონ ხელმძღვანელებმა. აქ რთული საუბრები აუცილებელია. 

ყოველთვის არ არის შესაძლებელი კონკრეტული ფაქტის შემდეგ სიმართლის პოვნა, მაგრამ ორგანიზაციებმა საკუთარ წევრებს არ უნდა მისცენ ნება, რომ ჩამოაყალიბონ საკუთარი მოსაზრებები იმის შესახებ, თუ რამ იმუშავა და რამ, არა. კომპანიამ უნდა უზრუნველყოს ღიაობა და აქტიურად გადაჭრას იგი სამომავლო ოპერაციების საშუალებით. 

სამი გაუმჯობესება

1. შთააგონეთ საზოგადოება და არა, პროცესი

ტრადიციული AAR პროცესზეა ფოკუსირებული და ამისთვის კარგი მიზეზიც აქვს: პროცესი არაპერსონალურია. მონაწილეებს მითითების გარეშე შეცდომების დადგენის საშუალებას აძლევს, ზღუდავს დანაშაულის გავრცელებასა და თავდაცვას, რაც ორგანიზაციულ სწავლებას უშლის ხელს. 

ცვლილება კი პერსონალურ ვალდებულებას მოიცავს, რაც პროცესზე გადაჭარბებული აქცენტით მცირდება. პროცესი აბსტრაქტულია და დანაწევრებული, მოიცავს ტვინის კოგნიტიურ ნაწილებს, მაგრამ უარყოფს იმ ემოციურ ცენტრებს, რომლებიც მნიშვნელოვანია ქმედებისთვის. 

სანაცვლოდ, თქვენ გუნდზე, მომხმარებლებსა და საზოგადოების სხვა წევრებზე უნდა ფოკუსირდეთ. დაადგინოთ მათი მოტივები, რატომ სურთ ცვლილება. გამოამჟღავნოთ ამბები, რომლებიც გეტყვით, როგორ მოქმედებს ეს მათზე პერსონალურად. პრიორიტეტი მიანიჭოთ აღმოჩენებსა და პერსონალური ამბების გაზიარებას. 

2. დროის 75% მეორე ნაწილზე დახარჯეთ — რა მოხდა?

ეს ცვლილება მარტივი და რევოლუციურია. თუ ტრადიციული AAR-ის შემთხვევაში მონაწილეები მეორე, მესამე და მეოთხე ნაწილებზე სწრაფად გადადიოდნენ, ახლა ყველა თავისუფალი დრო მეორე ნაწილს უნდა მიუძღვნათ, ანუ იმის გააზრებას, რა მოხდა. ეს ყველა მონაწილის პერსპექტივიდან ამბის გააზრების საშუალებას მოგცემთ. გვეუბნება, რომ მოვლენის კოლექტიური აღქმა, შესაძლოა, დაეხმაროს ინდივიდებს, ნაყოფიერად ასახონ თავიანთი მოგონებები. 

3. მოჰყევით მთლიანი ამბავი 

ტრადიციული AAR ინკლუზიურობის წახალისებას ისახავს მიზნად და გულწრფელობას, სხვების დადანაშაულების თავიდან აცილების მიზნით. ეს კარგი განზრახვაა, მაგრამ ამან შეიძლება კონტრპროდუქტიულ დინამიკამდე მიგვიყვანოს: ზოგიერთი ინდივიდი თავის ქმედებებზე პასუხისმგებლობის აღებას გაურბის, ზოგიერთი კი, პირიქით, იმ შედეგებზეც აგებს პასუხს, რაც რეალურად მისი ბრალი არ იყო. 

ეს უკანასკნელი მარცხის მთავარი მოტივატორია, მაგრამ ამასთან გამკლავება მარტივია — როცა ინდივიდი პასუხისმგებლობას გარე ფაქტორებს აკისრებს, იქნება ეს ცუდი იღბალი თუ სხვა ფაქტორები, დაიხმარეთ ის ადამიანი, რომელიც კონკრეტული ამბის მოწმე გახლდათ და შეუძლია, გაგიზიაროთ მომხდარის საკუთარი ვერსია. მარტივად რომ ვთქვათ, მთლიანი მოვლენის ნარატივი ყველა ადამიანის მონაყოლის მიხედვით ხელახლა აღადგინეთ. მსგავსად, კარგი და ცუდი შედეგების უფრო სიღრმისეული მიზეზების გააზრებას შეძლებთ. 

გამოდის, თუ ეს ცვლილებები მუშაობს, იგი თქვენთვისაც წარმატებული იქნება. ნებისმიერი პროექტის ან მოვლენის შემდეგ თანამშრომლები ამბებს მოჰყვებიან იმის შესახებ, თუ რა მოხდა, ამიტომ, შემდგომი AAR-ის დროს, თქვენი კითხვა უნდა იყოს: ეს ამბები გააძლიერებს თუ უარყოფითად აისახება ორგანიზაციაზე?

 

წყარო: HBR



9 ნაბიჯი გაყიდვების წარმატებული სტრატეგიის შესაქმნელად

არსენალის სტადიონს ახალი ნამუშევრებით აფორმებენ