in

როგორ უნდა შეუქმნათ თანამშრომლებს საუბრისთვის უსაფრთხო გარემო?

განსაკუთრებით არასტაბილურ სიტუაციებში…

სტაბილურ დროს კომპანიები უფრო სწრაფად და უკეთ სწავლობენ. თანამშრომლები კი ავლენენ შეცდომებს, აჟღერებენ იდეებს, სვამენ კითხვებს და პერსპექტივებსაც გვთავაზობენ. ხოლო არასტაბილურ სიტუაციებში ცოდნის გაზიარებისა და უკუკავშირის საკითხები კრიტიკულ მნიშვნელობას იძენს. აქვე, ხაზი უნდა გავუსვათ ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების საკითხს — დასჯისა თუ დამცირების მოლოდინის გარეშე საუბრის შესაძლებლობას, იმას, რაც თანამშრომლებს თავიანთი ხმის გაჟღერების საშუალებას აძლევს და დღეს ყველაზე მნიშვნელოვანია. 

სიჩუმე უფრო უსაფრთხოა?

რეალობა ის არის, რომ ბევრი ხელმძღვანელი საკუთარი ქმედებებით ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებაზე არ მიგვითითებს… თუმცა სანამ ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების კამპანიას წამოიწყებენ, დრო საკუთარი შიშებისა და ქმედებების აუდიტს უნდა დაუთმონ — როდის ლაპარაკობენ და როდის იკავებენ თავს? მიღებული პასუხები დაეხმარებათ, განსაზღვრონ, როგორია მათთვის და მათი თანამშრომლებისთვის ე. წ. რისკის ტოლერანტობის კლიმატი. თუ აღმოაჩენენ, რომ მათივე ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება დაბალია, ანუ მცირეა რისკებზე წასვლის სურვილი, ეჭვგარეშეა, რომ ასე თანამშრომლებსაც ანიშნებენ, თავი შეიკავონ…

ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების მომგებიანი ფორმულა

აქ იმ რამდენიმე გზას გაგიზიარებთ, რომელიც ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების უზრუნველყოფაში დაგეხმარებათ:

დაასაბუთეთ — აჩვენეთ თანამშრომლებს, რატომ არის მათ მიერ შესრულებული თითოეული საქმე საჭირო არა მხოლოდ შორეული მომავლისთვის, არამედ ახლავე. თუმცა ის სიტუაციები, სადაც საუბარს წაახალისებთ, არ უნდა იყოს განცალკევებული სტრატეგიის, მარკეტინგისა თუ ფინანსების საუბრებისგან. ამ ორს შორის კავშირი მნიშვნელოვანია ჩართულობის მოტივირებისთვის. მაგალითად, აუხსენით, რატომ არის ახალი მომხმარებლების მოზიდვა დამოკიდებული თითოეული გუნდის წევრის იდეებსა და განსხვავებულ პერსპექტივებზე.

თუმცა ისიც მართალია, რომ შეიძლება თანამშრომლებს პრობლემის გამჟღავნების ეშინოდეთ, მაგალითად საწარმოს დახურვის შანსების ზრდის გამო… სინამდვილეში კი, ეს სწორედ ის არის, რითაც მათ საწარმოს მომავლის უზრუნველყოფა შეუძლიათ. ხანდახან დასაქმებულებს იმის მოსმენაც სჭირდებათ, რომ ისინი, ვინც ინიციატივებს იჩენენ ან კრიტიკულად აზროვნებენ, დაფასდებიან, როგორც კონტრიბუტორები.

ხოლო მკაფიო დასაბუთება იმის გადმოცემას გულისხმობს, თუ რატომ და როგორ მოუტანს სარგებელს საუბარი როგორც ინდივიდუალურ თანამშრომლებს, ისე ორგანიზაციას. ამიტომ, ამ ლოგიკას მიჰყევით და ხშირად გაიმეორეთ იგი.

განიხილეთ ე. წ. მიზნობრივი მოსაწვევების გაშვება — მართალია, უამრავი მენეჯერი ამბობს, რომ ღია კარის პოლიტიკას ირჩევს და ნებისმიერ დროს ხელმისაწვდომია თანამშრომლებისთვის, მაგრამ აქვე იმასაც აღნიშნავენ, რომ ხშირად გულწრფელ და დროულ ინფორმაციებს ვერ იღებენ… ამიტომ, მნიშვნელოვანია დასაქმებულებს კონკრეტული მიმართულება მისცენ, თუ როგორ ისაუბრონ ეფექტურად. დაუსვან მათ პირდაპირი კითხვები, რათა გაიგონ მათივე პერსპექტივები. ამისთვის ერთ-ერთი პრაქტიკა ყოველთვიური პირისპირ შეხვედრების ორგანიზებაა პირდაპირი მოხსენებით, რომელიც მხოლოდ 2 პუნქტისგან შედგება: „რა უნდა ვიცოდე, მაგრამ არა, ახლა?“ და “როგორ შემიძლია უკეთ დაგეხმაროთ რისკებზე წასვლაში?”. სტრუქტურული მოსაწვევები მკაფიო და მიზანმიმართული უნდა იყოს. 

გაანადგურეთ „სასჯელები“ — ადამიანები მუდმივად აკვირდებიან გარემოს. ცნობიერად თუ არაცნობიერად თანამშრომლები სხეულის ენას, ვერბალიზაციასა და იმ ქმედებებს აკვირდებიან, რომლებიც რისკის აღების ნებისმიერ მცდელობას მოჰყვება… 

აქ კი თქვენი, როგორც ხელმძღვანელის პასუხი ძალიან მნიშვნელოვანია. აუცილებელია თქვენი გამოხატვის ფორმებისა და ქცევის მონიტორინგი, რათა გამოწვევების დროს ღიაობა და მადლიერება აჩვენოთ. მაგალითად, როცა შეცდომას უშვებთ და ცუდი ამბის გამო ღიზიანდებით, სწრაფადვე გამოასწორეთ იგი და ბოდიში მოიხადეთ. თუ საჭიროა, ამაში ქოუჩიც დაიხმარეთ. თქვენი მიზანია არსებული გარემო ცენზურის, დაცინვისა და უგულებელყოფისგან გაათავისუფლოთ მათთვის, ვინც საუბრობს. 

დააწესეთ ჯილდოები — ლაპარაკი გულუხვობის ერთ-ერთი ფორმაა. აქ თანამშრომელი აკეთებს იმას, რაც პოტენციურად მისთვის საზიანო უნდა იყოს, მაგრამ სარგებლის მომტანი კოლექტივისთვის. ასე რომ, მადლობა გადაუხადეთ მათ საჯაროდ, პირადად, ხშირად და გულწრფელად.

რატომ უნდა გადავუხადო მადლობა იმას, ვინც თავის საქმეს აკეთებს?— ამ კითხვას ბევრი მენეჯერი სვამს. აქ კი უნდა დაფიქრდნენ, რამდენადაა ეს მათი საქმის ნაწილი, ან რამდენადაა მათი გულწრფელი ქმედებები ჩართული მათივე პროდუქტიულობის შეფასებისას, კომპენსაციის, ბონუსებისა და დაწინაურების შესაძლებლობის გაცემისას… 

გუნდები ზეიმობენ, როცა გულწრფელი საუბრების დროს შეცდომებს ადრეულ ეტაპზე აღმოაჩენენ, რაც მოიცავს კონფლიქტის ჯანსაღ ფორმებსა და ინკლუზიური გრძნობების ჩამოყალიბებას? თუ ამ კითხვაზე პასუხი არ გაქვთ, მაშინ დროა, მართვის სისტემაში რაღაც შეცვალოთ. ის, რასაც თანამშრომლებს სთხოვთ და რასაც აფასებთ ერთმანეთთან შესაბამისობაში უნდა იყოს, რათა დასაქმებულთა ჩართულობა უზრუნველყოს…

გამოდის, სწორედ გამოწვევებით სავსე დრო გვაძლევს ოქროს შესაძლებლობას ორგანიზაციებში ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების უზრუნველყოფისთვის. ხელმძღვანელები თანამშრომელთა იდეებზე, პერსპექტივებზე, ნიჭსა და მათ მიერ მოწოდებულ ინფორმაციებზე არიან დამოკიდებულნი. მოკლედ რომ ვთქვათ, დამოკიდებულნი არიან ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებაზე, თუ, რა თქმა უნდა, სურთ, თანამშრომელთა ძალა გამოწვევების დასაძლევად გამოიყენონ.

 

წყარო: HBR



9 ყველაზე გაყიდვადი მანქანის ისტორია მსოფლიოში

BTU და Spotlight Tech დამეგობრდნენ!