in

როგორ უნდა დაიბრუნონ HR-ებმა თანამშრომელთა ნდობა?

სავარაუდოდ, თქვენც ფიქრობთ, რომ ადამიანური რესურსების დეპარტამენტების უმეტესობა თანამშრომლებისთვის არ მუშაობს… უახლესი კვლევით, რომელშიც 993 ადამიანი იღებდა მონაწილეობას, დადგინდა, რომ როცა დასაქმებულებს რაღაც აწუხებთ, თუნდაც, ეს მენეჯერისგან არასწორ მოპყრობას ან კოლეგისგან მიღებულ ცუდ ქმედებას ეხებოდეს, ურჩევნიათ, ამ პრობლემით ორგანიზაციაში ჯერ სხვას მიმართონ და არა, HR-ს. უპირველესად, ისინი მენეჯერს ესაუბრებიან, შემდეგ კი იმ კოლეგას, რომელსაც ენდობიან. ხოლო, თუ ვერცერთი შეძლებს მათ დახმარებას, ცდილობენ, ეს საკითხი თავადვე მოაგვარონ. ხან სხვა ხელმძღვანელთანაც მიდიან ან საერთოდ არაფერს აკეთებენ, სანამ HR-ს მიმართავენ…

ეს ბევრი ადამიანისთვის არც ახალი ამბავია, თუმცა, ამის პარალელურად, HR-ის ევოლუციაც ირონიულად მიმდინარეობს. მიზანი წინა წლის რეაქტიული და შესაბამისობაზე ორიენტირებული HR მოდელის გადაკეთება იყო ისეთად, რომელშიც ხელმძღვანელები განიხილებიან, როგორც სანდო აღმასრულებელი პარტნიორები და თანამშრომელთა ადვოკატები. ამ მიდგომით, HR-ები ხელმძღვანელობის მაგიდასთან თავიანთ ადგილს იმკვიდრებენ, რათა კულტურის შესახებ რჩევები გასცენ და თანამშრომლებისა თუ მათივე საჭიროებებზე ისაუბრონ. თუმცა კვლევა მაინც იმას ცხადყოფს, რომ HR-ის ძალიან ცოტა ფუნქცია ასრულებს მეორე როლს. მიუხედავად მცდელობებისა, რომ თანამშრომლების ადვოკატები გახდნენ, ბევრ ადამიანს მაინც არ აქვს მათდამი ნდობა… 

შესაძლოა, ზოგიერთმა იმის მტკიცებაც დაიწყოს, რომ კარგია, როცა ადამიანები თავიანთ მენეჯერებს მიმართავენ, მაგრამ, კვლევის თანახმად, მენეჯერთან საუბრის უპირატესობა უფრო იმაზე მეტყველებს, თუ რამდენად დაბალია HR-ის მიმართ ნდობა, ვიდრე იმაზე, თუ რამდენად მაღალია ნდობა გუნდის ხელმძღვანელების მიმართ. მეტიც, რესპონდენტთა 47% თავს უსაფრთხოდ არ გრძნობს, როცა თავის გასაჭირს მენეჯერს უზიარებს, არც იმაში არიან დარწმუნებულნი, რომ ისინი მათ ადვოკატირებას შეეცდებიან…

საინტერესო მიგნებაა ისიც, რომ კვლევაში მონაწილეთა 37%-ის აზრით, HR უფრო მეტად კომპანიის და ნაკლებად თანამშრომლების ადვოკატირებით არის დაინტერესებული. განსხვავება იყო იმ საკითხებშიც, რომლითაც დასაქმებულები HR-ებს მიმართავდნენ — სექსუალური შევიწროების, დისკრიმინაციისა და ეთიკური საკითხების გაზიარებისას თანამშრომლები თავს კომფორტულად გრძნობდნენ, რასაც ვერ ვიტყვით იმ საკითხებზე, რომლებიც მორალსა და კულტურას ეხება, იმას, თუ როგორ ურთიერთობენ ხელმძღვანელები გუნდებთან, როგორ აწვდიან სტრატეგიებსა და მითითებებს. სწორედ ამის გამო, თვლიან, რომ HR-ებს ცვლილებების მოხდენა არ შეუძლიათ და თუ ეს მოხდება, საქმე პრეცედენტთან გვექნება. აქ კი ჩნდება კითხვა — როგორ შეუძლია ადამიანური რესურსების გუნდს იმგვარად შეცვლა, რომ პირველ ადგილზე თანამშრომლები და მათი პრობლემები დააყენოს?

დიახ, ყველა იმსახურებს იმას, რომ მათი ხმა ესმოდეთ, განსაკუთრებით კი მაშინ, როცა ეს მათივე თანამშრომლების გამოცდილებას ეხება. იდეალურ შემთხვევაში, ყველა დასაქმებული, არსებულ პრობლემებზე საუბრისას, თავს კომფორტულად იგრძნობდა იმ ადამიანებთან, რომელთანაც უშუალო კავშირი აქვთ, იქნებიან ეს მენეჯერები თუ თავიანთი კოლეგები. თუმცა, კვლევის თანახმად, ბოლო ათწლეულების მანძილზე ადამიანებს უჭირთ საუბარი, როცა საკითხი მეტად ემოციური ან სერიოზულია. ეს სივრცე კი სწორედ ის არის, სადაც HR-მა მნიშვნელოვანი როლი უნდა ითამაშოს და თანამშრომლების ადვოკატირებაზეც იზრუნოს. 

ხოლო, როცა დასაქმებული HR-ს ე. წ. ქოუჩად, მენტორად ან შუამავლად თვლის, მას სისტემისადმი ნდობაც უჩნდება, რომელიც შემდგომში მის ინტერესებს პირველ ადგილზე დააყენებს. ქვემოთ მოცემული სამი მიდგომა კი ინტერპერსონალურ გამოწვევებსა და კულტურულ საკითხებთან გამკლავებაში დაგეხმარებათ. დიახ, ეს სწორედ ის ნაწილია, რომელთან გამკლავებაც დღეს HR-ების უმრავლესობას ყველაზე მეტად უჭირს.

ადვოკატირება ქოუჩის როლში

HR ხელმძღვანელებს პრობლემების მქონე თანამშრომელთა ადვოკატირება ქოუჩინგის საშუალებით შეუძლიათ, იმის შესახებ, თუ როგორ წარმართონ რთული საუბრები კოლეგებსა და მენეჯერებთან. მაგალითად, როგორ ეტყვით თქვენს მენეჯერს, რომ გადაიღალეთ? როგორ შეძლებთ თქვენი თანამშრომლებისგან განსხვავებული აზრის გამოხატვას პროექტის ვადების შესახებ? როგორ შეძლებთ დროშის აწევას ტოქსიკურ კულტურაში?

მსგავსი ტიპის ინტერპერსონალურ კონფლიქტებში თანამშრომლების მხარდაჭერა მათი მოსმენითა და ღია კითხვების დასმით იწყება, ბუნებრივია, განსჯის გარეშე. შემდეგი ნაბიჯი კი დასაქმებულთან საუბარია — იმის განხილვა, თუ რომელია შესაფერისი გზა მენეჯერებსა და კოლეგებთან მისასვლელად, რათა შესთავაზოთ თქვენი შეხედულება იმის შესახებ, თუ როგორ შეიძლება წარიმართოს ეს ინტერაქცია. 

აქ თქვენი დასწრება საჭირო არ არის, მაგრამ, სანაცვლოდ, თანამშრომლებს ამ საუბრისთვის მომზადებაში უნდა დაეხმაროთ, შესთავაზოთ თქვენი ხედვა და განაგრძოთ დამატებითი ქოუჩინგის სესიები, რომელიც გაამხნევებს მათ და საშუალებას მისცემს, საკუთარი პრობლემები თავადვე გადაჭრან. ქოუჩი სხვისი განვითარების მიმართ ინტერესსა და წუხილს გამოხატავს და ამას, როგორც ერთჯერად პრობლემას, ისე არ უყურებს. სანაცვლოდ კი, ადამიანები ქოუჩებს ენდობიან და მათი მხარდაჭერისკენაც მიისწრაფვიან. 

ადვოკატირება მენტორის როლში

როცა თანამშრომლები HR-თან ისეთი გადაუჭრელი ინტერპერსონალური კონფლიქტებით მიდიან, როგორიც, შესაძლოა, მნიშვნელოვან პროექტებზე შეთანხმებას, კომუნიკაციის სტილის სხვაობას ან, თუნდაც, უპატივცემულო ქმედებებს ეხებოდეს, ამას მენტორობის შესაძლებლობიდან უნდა შეხედოთ. 

იმის ნაცვლად, რომ დოკუმენტირება ან ქმედებების შესწორება დაიწყოთ, ნეიტრალური სივრცე აირჩიეთ და წაახალისეთ თანამშრომელი, აირეკლოს წარსული გამოცდილებები. შესაძლოა, ეს მას ამჟამინდელ კონფლიქტთან გამკლავებაში დაეხმაროს. ერთობლივად დაადგინეთ ის სფეროები, სადაც ისინი კარგად არ ჩანდნენ, როგორც წარსულში, ისე ახლანდელ კონფლიქტში. შესთავაზეთ ინტერვენციები და შემდგომი ნაბიჯები, მხარი დაუჭირეთ და გაამხნევეთ. 

აქვე, მენტორები ხშირად ჯანსაღ ინტერპერსონალურ უნარებზეც საუბრობენ. ეს იმ ამბის დაპატრონებას ეხება, რომელსაც საკუთარ თავს სხვების შესახებ უყვებით, სანამ პოტენციურად უსამართლო განსჯას დაიწყებთ, წინააღმდეგობის დროს ერთობლივ მიზნებს მოძებნით და პატივისცემისა თუ ურთიერთგაგების ჩვენებით სხვისთვის დიალოგში ჩართვას უსაფრთხოს გახდით. ადამიანები თავს უფრო თავდაჯერებულად გრძნობენ მაშინ, როცა რჩევისა და მხარდაჭერისთვის იმას მიმართავენ, ვინც მათთვის სასურველ უნარებს აჩვენებს.

ადვოკატირებია შუამავლის როლში

მესამე მიდგომა შუამავლის როლის მორგებაა, როცა თანამშრომლის წინაშე არსებული სიტუაციის გადაჭრა მარტო შეუძლებელია. აქ თქვენ შეგიძლიათ თითოეული მხარის შეხედულებები დამოუკიდებლად მოისმინოთ და შემდეგ ორივე მხარე ჯანსაღი და პროდუქტიული საუბრისთვის გააერთიანოთ. შეხვედრისას ძირითადი წესები ჩამოაყალიბეთ, რაც თითოეულ მხარეს საკუთარი ამბის მოყოლის საშუალებას მისცემს. სთხოვეთ მათ, შედეგების ნაცვლად, აღწერონ ფაქტები და ქმედებები. მაგალითად, ფრაზის: შენ ფიქრობ, რომ ზარმაცი და არაკომპეტენტური ვარ ნაცვლად, თქვით: შენ ხმას აუწიე და თქვი, რომ დედლაინამდე საქმის გაკეთება ვერ მოვასწარი. ხელახლა ჩამოაყალიბეთ არსებული შეხედულებები, რათა ორივე მხარემ იგრძნოს, რომ მათი გესმით. შემდგომ კი, საერთო მიზნისა და პატივისცემის სფეროები დაადგინეთ. შესაძლო გადაწყვეტილებებიც სწორედ ამ ეტაპების გავლის შემდეგ მიიღეთ. ეს პროდუქტიული მიდგომა უნდა იყოს, რათა ორივე მხარეს გამოსავალი შესთავაზოთ. თუმცა ეს მხოლოდ მაშინ არის შესაძლებელი, როცა ნეიტრალური და მიუკერძოებელი შუამავლის როლს ირგებთ.

ხოლო, თუ ახლა თანამშრომლები თქვენთან არ მოდიან და არც თავიანთ წუხილს გიზიარებენ, გეტყვით, რომ ამ ცვლილებას დრო დასჭირდება, რათა შეიცვალოს თქვენი ფუნქციის რეპუტაცია იმგვარად, რომ მათ თავი უსაფრთხოდ იგრძნონ. ამასთან, ზემოთ აღნიშნული სამი როლის შესრულებით მარტო თანამშრომლებს კი არა, საკუთარ თავსაც დაეხმარებით… 

წყარო: HBR



ავტომობილის საინფორმაციო-გასართობი სისტემები და მათი ევოლუცია

დაადგინეს იმ ბურგერების ზუსტი რაოდენობა, რომელთა ჭამაც დედამიწას არ დააზიანებს