in

რატომ უჭირთ ხელმძღვანლებს კარგი სამუშაო ადგილების შექმნა?

ადრე საცალო ვაჭრობასა და მსგავს ინდუსტრიებში ერთი ასეთი სიბრძნე გაისმოდა — ცუდი წინა ხაზის სამუშაოები დაბალი ხელფასით, არეული გრაფიკითა და განვითარების დაბალი შესაძლებლობებით აუცილებელია კონკურენციაში ჩასართავად. თუმცა კარგი სამსახურების შექმნით უკვე მრავალმა კომპანიამ დაამტკიცა, რომ ეს სიმართლე არ არის. ისინი ბაზრის ლიდერებადაც კი მოგვევლინენ კონკურენციით სავსე ინდუსტრიებში… აი, იმ ორგანიზაციებისთვის კი, რომლებიც ცუდი სამსახურების შექმნის ძველ სიბრძნეს მისდევენ, მეტად გართულდა თანამშრომლების მოზიდვა და შენარჩუნება. 

მაგრამ თუ კარგი სამსახურები კომპანიებს მეტად კონკურენტუნარიანს, მეტად მდგრადსა და ჰუმანურს ხდის, რატომ არ ირჩევს ამ მეთოდს ბევრი? ალბათ, ამ კითხვაზე პასუხი ეჭვი, შიშები და წარმოსახვის ნაკლებობაა, რომ აღარაფერი ვთქვათ წინა ხაზის თანამშრომლების რეალური ღირებულების ვერდანახვაზე… სტატიაში კი იმაზე ვისაუბრებთ, რაც როგორც ლიდერს, „კარგი სამსახურების შექმნის მიდგომისკენ გიბიძგებთ: 

კარგი სამსახურის სისტემა და მისი შედეგები

აღმოჩნდა, რომ კომპანიები, რომლებიც გამუდმებით აუმჯობესებდნენ მომხმარებლისთვის შეთავაზებულ ღირებულებასა და მომსახურებას, თანამშრომელთა პროდუქტიულობაზეც ზრუნავდნენ, ჩართული იყვნენ ორი ურთიერთდამოკიდებული კომპონენტის მქონე სისტემაში:

  1. ადამიანებში ინვესტირება ბაზარზე საშუალოზე მაღალი ანაზღაურებით, ჩვეულებრივზე უკეთესი სარგებლით, ზუსტი განრიგით, შეძლებისდაგვარად სრულ განაკვეთზე მუშაობითა და განვითარების მკაფიოდ აღწერილი შესაძლებლობებით
  2. ოპერაციული მოდელი, რომელიც ეხმარება თანამშრომლებს, იყვნენ მეტად პროდუქტიულები და უკეთ მოემსახურონ მომხმარებლებს

ეს სისტემა მოიცავს:

  • ღირებულების შეთავაზების დადგენას და ოპერაციების გამარტივებას, რათა თავიდან აირიდოთ არასაჭირო, დაბალი ღირებულების აქტივობები, პატივი სცეთ თანამშრომელთა დროს და საშუალება მისცეთ მათ, მოემსახურონ მომხმარებლებს უკეთ. 
  • პროცესების სტანდარტულად ქცევა, როცა ეს შედეგიანი იქნება და თანამშრომელთა გაძლიერება, რათა დაეხმარონ მომხმარებლებს, გააუმჯობესონ შედეგები და მართონ მომხმარებელთა ნაკადები.
  • ტრენინგები თანამშრომლებისთვის, რათა შეასრულონ როგორც მომხმარებლის წინაშე, ისე მის მისღმა არსებული ამოცანები თავიანთ სივრცეში.
  • პერსონალი საკმარისი ადამიანური რესურსით, რათა გაუმკლავდნენ მოულოდნელ, დიდ ნაკადებს. ამასთან, თანამშრომლებისთვის დროის მიცემა განვითარებისა და პროდუქტიულობის გაუმჯობესებისთვის. 

ამგვარად, ე. წ. კარგი სამუშაო სისტემების მქონე კომპანიები მომხმარებელთა მაღალი კმაყოფილებითა და ლოიალობით ჯილდოვდებიან. შესაბამისად, აქ მაღალია პროდუქტიულობის მაჩვენებელი და თანამშრომლების შენარჩუნების დონე. ცუდი სამსახურების სისტემებში კი საპირისპირო რეალობას ვაწყდებით…

4 ცრურწმენა

1. ჩვენი ბიზნეს მოდელი არ უჭერს მხარს ადამიანებში დიდი ინვესტიციების ჩადებას 

ბევრი ხელმძღვანელი ფიქრობს, რომ სამუშაო ძალა ზუსტად ის სივრცეა, რომელშიც ფული უნდა დაზოგონ ან რაც შეიძლება მინიმალური ხარჯები გასწიონ. ზოგიერთი პირველი ხაზის თანამშრომლებს არც კრიტიკულად მნიშვნელოვან რგოლად თვლის კომპანიის შედეგებისთვის… პირველი ხაზის მუშაობას მეწარმეებიც აუფასურებენ ხოლმე — ისინი კონკრეტულ მომენტში შესასრულებელ სამუშაოსთვის დროებით თანამშრომლებს იყვანენ და ნაკლებად აქვს მნიშვნელობა, რამდენად კარგად შესრულდება ეს საქმე. აქ არც თანამშრომლობის, გუნდურობის ან მიკუთვნების გრძნობას აქცევენ ყურადღებას…

ამისგან განსხვავებით კი, კარგი სამსახურის სისტემების მქონე კომპანიების ხელმძღვანელებს ესმით, რომ ღირებულება მომხმარებლებისთვის პროდუქტისა თუ მომსახურების საუკეთესოდ მიწოდებით იქმნება, რასაც ძლიერი ოპერაციული საქმეების გარეშე ვერ გააკეთებენ. ეს რეალობა იმდენად აშკარაა მათთვის, რომ ვერც კი იაზრებენ, რატომ უნდა დაუჭიროს მხარი ვინმემ ცუდი სამსახურების სისტემას, მომხმარებელთა იმედგაცრუებასა და ა. შ. 

გადაუხადო ადამიანებს მოსალოდნელზე მეტი, ჩვენი წარმატების ერთ-ერთი საიდუმლო იყო, მიუხედავად იმისა, რომ ეს საიდუმლო საერთოდ არ ყოფილა. QuikTrip იზიდავდა უკეთეს თანამშრომლებს და მათ დიდი ხნის მანძილზე ინარჩუნებდა, რაც მნიშვნელოვნად ზოგავდა დროსა და ფულს. იმდენად მარტივი იდეა იყო, რომ გაოცებულიც კი ვარ, რატომ არ მოგვბაძეს კონკურენტებმა, — აცხადებს ჩესტერ ქადიუ, QuikTrip-ის თანადამფუძნებელი. 


2. ჩვენ ვერ ვენდობით წინა ხაზის თანამშრომლებს

კარგი სამსახურის სისტემები მოითხოვს თანამშრომლების ნდობას, გადაჭრან მომხმარებელთა პრობლემები და გააუმჯობესონ საკუთარი შედეგები. ეს კი იმის საპირისპიროა, რაც დაბალი ხელფასების მქონე კომპანიებში ხდება. ისინი სამსახურისგან იზოლირებას, გულგრილობასა და ნაკლებ ფოკუსირებას ხედავენ და აბა, როგორ უნდა მიანდონ ასეთ თანამშრომლებს კომპანიის ბედი?! ამიტომ, რაც შეიძლება მეტ კონტროლს აწესებენ…

ამის საპირისპირო რეალობას კი Four Seasons Hotels-ის დამფუძნებლის ხედვა გვიზიარებს — როცა ჰკითხეს, თუ როგორ აძლევდა ათასობით თანამშრომელს მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების დამოუკიდებლად მიღების საშუალებას, მან უპასუხა: იცნობთ ვინმეს, ვისაც არ სურს წარმატების მიღწევა?. გამოცდილებამ აჩვენა, რომ ადამიანები, რომლებსაც ენდობიან, კარგ საქმეებს აკეთებენ. X და Y თეორიების ავტორი კი ამბობდა, რომ ცუდი სამუშაოები ცუდ თანამშრომლებს ქმნის, ხოლო კარგი სამსახურები უმრავლესობას საშუალებას აძლევს, გახდნენ ღირებული თანამშრომლები. 

ამასთან, კარგი სამსახურების სისტემის მქონე კომპანიები ზრუნავენ დაქირავებასა და დატრენინგებაზე. თანამშრომლები, რომლებიც საუკეთესოდ ასრულებენ საქმეს და რჩებიან ორგანიზაციაში, წინსვლისა და უფრო ღირებულ თანამშრომლად ქცევის შანსსაც ხედავენ. შესაბამისად, მსგავსი კომპანიების მიმართ მაღალი მოლოდინებიც არსებობს… აქ კიდევ ერთი რამ უნდა გაგიზიაროთ — საუკეთესო გზა წინა ხაზის თანამშრომლების უნარისა და მოტივაციის დასაფასებლად მათთან ერთად დროის გატარებაა, რადგან ხშირად ის, რაც წინა ხაზზე ხდება, განსხვავდება იმისგან, რაზეც ხელმძღვანელები ფიქრობენ…

3. ჩვენი ფინანსური ანალიზი აჩვენებს, რომ კონკრეტული ინვესტიცია შედეგს არ გამოიღებს

როცა ხელმძღვანელებს კარგი სამსახურის სისტემა წარუდგინეს, მათ მარტივად გააანალიზეს, რომ ამას შეიძლებოდა, კომპანია გაეძლიერებინა. თუმცა ამის გასაკეთებლად მათ ძლიერი კვლევა სჭირდებოდათ, რომელიც ეტყოდა, რომ ადამიანებში ინვესტირება, მაღალი ხელფასების ჩათვლით, კომპანიას დადებით შედეგებს მოუტანდა. სწორედ ამიტომ, დასვეს კითხვა: რა მოხდებოდა თუ საათობრივი ანაზღაურება მინიმუმ 15 დოლარით გაიზრდებოდა? თანამშრომლების შენარჩუნებას უკეთ მოახერხებდნენ, მომსახურებაც გაუმჯობესდებოდა და გაყიდვებიც გაიზრდებოდა, მაგრამ საბოლოო შედეგი მაინც მცირე იყო, რის გამოც ამ ინვესტირებას მიზანშეწონილად აღარ თვლიდნენ. 

კომპანიებმა, რომლებმაც კარგი სამსახურის სისტემა დანერგეს, თანამშრომელთა წასვლის მაჩვენებელი 25%-იდან 70%-მდე შეამცირეს. და რატომ განიხილავდნენ ისინი ანაზღაურებას იზოლირებულად, როცა ეს სისტემის მხოლოდ ნაწილია?

ამ ამბავს იმ ფაქტს აბრალებენ, რომ ხელმძღვანელების უმეტესობას რაღაცების იზოლირებულად გაანალიზებას ასწავლიან, რაც უფრო მეტად მეცნიერებისთვის არის დამახასიათებელი… თუმცა როჯერ მარტინსს თუ დავეყრდნობით, ყველა გადაწყვეტილება შეიძლება გავამართლოთ ანალიზით, ხშირად ისტორიული მონაცემების გამოყენებითაც კი, მაგრამ ეს აფერხებს ინოვაციებს, რადგან არცერთი ინოვაციური ეფექტი შეგვიძლია, განვსაზღვროთ წინასწარ…

4. სისტემის ცვლილება ძალიან სარისკოა

იმ ლიდერებსაც კი, რომელთაც კარგი სამსახურის სისტემის სარგებლის სწამთ, მისი დანერგვა მოსალოდნელი რისკებისა და დროის ფაქტორის გამო ეშინიათ. თანაც, საინტერესოა ისიც, რომ ადამიანებში ფულის ჩადებას ინვესტირებადაც კი არ აღიქვამენ, ამას უფრო მეტად ხარჯად თვლიან… რეალურად კი, როგორც ცუდი, ისე კარგი სამსახურებრივი სისტემები სარგებელს გვთავაზობს. ცუდი სამუშაო სისტემის სახელმძღვანელო წესები მარტივია: გადაიხადე რაც შეიძლება ნაკლები, მაქსიმალურად გაამარტივე სამსახური და დაიქირავე ნებისმიერი ადამიანი, რომელიც თანახმაა, ამ პირობებში იმუშაოს. 

კარგი სამსახურის სისტემები კი, რომლებიც მომხმარებელთა მაღალ კმაყოფილებას გვთავაზობს, კონტექსტზეა დამოკიდებული — მენეჯერებმა უნდა იპოვონ ისეთი ანაზღაურება და სამსახურის დიზაინი, რომელიც საუკეთესოდ მოერგება კონკრეტულ სიტუაციას. ხოლო კომპანიები, რომლებიც ამას შეძლებენ, მნიშვნელოვან კონკურენტულ უპირატესობას მოიპოვებენ.

რეალურად, სისტემური ცვლილებების დანერგვა არც ისეთი სარისკოა, როგორიც ჩანს. სტატუს-კვოს შენარჩუნება კი იმაზე სარისკოცაა, ვიდრე ადამიანები ფიქრობენ. ამიტომ, თუ გყოფნით გამბედაობა, რომ პრიორიტეტი მიანიჭოთ სისტემურ ცვლილებას და ფიქრობთ, რა გააკეთოთ პირველად, რათა თავი აარიდოთ დაბრკოლებებს, გეტყვით — სისტემური ცვლილებების დანერგვის ტაქტიკური ნაბიჯები არაფრით განსხვავდება სხვა ცვლილებების დანერგვის პროცესისგან.

დაბოლოს, შეგვიძლია თუ არა ვიყოთ ძლიერი კომპანია, რომელიც იგებს მომხმარებლების გულს და ადაპტირდება ცვლილებებთან ისე, რომ არ ჩავდოთ ინვესტიციები მათში? პასუხი არის არა! შესაძლოა, როგორც ლიდერს ცოტათი გეშინოდეთ, მაგრამ მაინც გაბედული იყოთ, რაღაც სარისკო ან რთული გააკეთოთ, რადგან იცით, რომ ეს სწორია. კონკრეტული ცვლილება კი არა მარტო გააძლიერებს კომპანიას, არამედ მომხმარებლებს მეტად ლოიალურს გახდის და თანამშრომელთა ცხოვრებასაც გააუმჯობესებს. ამგვარად, კარგი სამუშაო ადგილების შექმნა სამყაროში პოზიტიურ ცვლილებას გულისხმობს…

 

წყარო: HBR



აჭარა ჯგუფის ახალი გეგმები და განვითარების პერსპექტივა რეგიონში 

აღმოაჩინეს შუასაუკუნეების დაკარგული ქალაქი, რომელიც ზღვამ შთანთქა