ალბათ, თქვენთან ბევრს უსაუბრია სამსახურში არსებულ ჯანსაღ კულტურაზე, მაგრამ რას ნიშნავს ეს? მაგიდის ჩოგბურთსა და უფასო კვებას თუ იოგის გაკვეთილებსა და მასაჟორებიან სკამს? თუ თანაბარუფლებიან, განვითარებაზე ორიენტირებულ გუნდის ნაწილად ყოფნას? ეს უკანასკნელი ცოტა ახლოს არის რეალურ განმარტებასთან, თუმცა ძირითადად სამსახურებრივი კულტურის სამ ნაწილს გამოყოფენ — ქმედებები, სისტემები და პრაქტიკა, რომლებსაც, თავის მხრივ, კომპანიის ღირებულებები განაპირობებს. საუკეთესო კულტურა კი სწორედ ამ სამი საკითხის თანაკვეთით მიიღება, ხოლო, როცა ასე არ ხდება, პრობლემებიც იჩენს თავს.
აი, მაგალითად, შესაძლოა, სამსახურში პროფესიული და პირადი ცხოვრების დაბალანსებას გპირდებოდნენ, მაგრამ ანაზღაურებად დეკრეტულ შვებულებას არა. გვიანობამდე მუშაობაც კი შეიძლება მოგთხოვონ, რაც ე. წ. ქცევების სისტემის დარღვევააა. ორგანიზაციაში სწავლის შესაძლებლობებსაც პირდებიან ხოლმე, მაგრამ რეალურად არ აძლევენ დროს, კურსები გაიარონ ან სამსახურიდან ისწავლონ რაიმე.
და როგორ უნდა გავუმკლავდეთ ამას? დასაწყისისთვის, კარგი იქნება, თუ კომპანიაში არსებულ ქცევებს, სისტემებსა და პრაქტიკებს ზედმიწევნით განიხილავთ. ახლა კი, თითოეულზე დეტალურად ვისაუბროთ:
ქმედებები
კულტურის შენების პრაქტიკა ღირებულებებს ემყარება, მაგრამ რეალური მაშინ ხდება, როცა ლიდერები შესაბამისად იქცევიან და ამ ღირებულებებსაც გვაჩვენებენ პრაქტიკაში. თანაც ადამიანები ყველაფერს უყურებენ, რასაც ხელმძღვანელები აკეთებენ, თუმცა პროცესი ცხადი უნდა იყოს…
დახარჯეთ დრო იმ ქმედებებისა და უნარების დადგენაში, რომლებიც თქვენი ორგანიზაციის თითოეულ ღირებულებას გამოხატავს. მაგალითად, რა შეიძლება ჩათვალოთ გუნდურ მუშაობად? ზოგიერთი ამას, შესაძლოა, აღწერდეს, როგორც „ეფექტურ თანამშრომლობას სხვების დახმარების მეშვეობით“, ზოგიც კი „ეფექტურ თანამშრომლობას პროდუქტიული უთანხმოებების წახალისებით“. ორივე შესაძლებელია, მაგრამ რომელ ქმედებებს მოელიან ერთ კომპანიაში და მეორეში, არა?
თანამშრომლებისგან მოსალოდნელი ქცევები ხელმძღვანელებსაც აკისრებს გარკვეულ პასუხისმგებლობას. მენეჯერი პირისპირ შეხვედრებს უფრო აფასებს, ვიდრე შედეგებს? ხელმძღვანელი ყოველთვის 10 წუთით აგვიანებს შეხვედრაზე? რამდენად ხშირად მოსულან თანამშრომლები შეხვედრაზე დაგვიანებით და მოუმზადებლად? თუმცა სანამ ამ ყველაფერს გავიაზრებთ, კომპანია დაგვიანებული შეხვედრებით, რეაქტიული და აპათიური ხელმძღვანელობით დაიმკვიდრებს სახელს…
სისტემები
ყველა პროცესი, არსებული სისტემა, გამოყენებული ტექნოლოგია, შექმნილი სტრუქტურა, ყოველი სამუშაოს სახელწოდება აძლიერებს ან, პირიქით, ანადგურებს კულტურას, რომლისთვისაც მთავარი 5 საკითხია:
დაქირავება — ქცევითი მოლოდინების სიცხადე საშუალებას გვაძლევს, დაქირავების პროცესი მეტად გამჭვირვალე გავხადოთ. იმის ნაცვლად, რომ დაიქირავოთ ის, ვინც კულტურულად ესადაგება თქვენს კომპანიას, რაც რეალურად იმას ნიშნავს, რომ თქვენს მსგავს ადამიანს ქირაობთ, უნდა ეძებოთ ქმედებები, რომლებიც კულტურაზე დადებითად აისახება. ეს არსებული ტენდენციის თავიდან აცილებაში გვეხმარება და მივყავართ კომპანიამდე, რომელიც მეტად მრავალფეროვან გამოცდილებებზე, პერსპექტივებსა და იდეებზეა დაფუძნებული.
სტრატეგიისა და მიზნის განსაზღვრა — ადამიანებს საერთო მიზნის ირგვლივ აერთიანებს და ამასთან, აძლევს მიმართულებას იმ შედეგებისკენ, რომლის მიღებასაც მათგან ელიან.
შეფასება — როგორ ფასდება კონკრეტული ქმედებები? რამდენად ხშირად განიხილება? უკუკავშირს პერიოდულად უზიარებთ? თუ ეს იმის მიხედვით განისაზღვრება, თუ ვინ არის მისი ავტორი? ნდობის ნაკლებობა ან კითხვები იმაზე, თუ რომელი ქცევის სტანდარტები უნდა დაიცვან, პოლიტიკურ და შიშზე დაფუძნებულ გარემოს შექმნის…
განვითარება — თანამშრომლები ხშირად იმიტომ გრძნობენ პროფესიული განვითარების, უკუკავშირის შეფასებისა და ჩართულობის კვლევების არარელევანტურობას, რომ კონკრეტული საკითხები არ უკავშირდება რეალურად იმას, რასაც ორგანიზაცია აფასებს. კულტურული პრობლემები მაშინაც წარმოიშვება, როცა უსაფრთხო სასწავლო გარემო დაბალი შედეგების მქონე თანამშრომლების დასჯის საშუალებად განიხილება და არა, გზად, რომლითაც მათ განვითარებაში დაეხმარებიან.
დაწინაურება — რა კრიტერიმებით ხდებიან მენეჯერები, ხელმძღვანელები ან ვიცე-პრეზიდენტები? რა ტექნიკური ან ლიდერული უნარებია ამისთვის საჭირო? ეს ყველაფერი კულტურისა და ღირებულებების გამოხატულებაა, მაგრამ ამას ყოველთვის ყურადღებას არ აქცევენ. თანამშრომლები არ უნდა წუხდნენ ხელმძღვანელთან მეგობრობის გამო, ერთმანეთთან კონკურენციისა და სხვა პოლიტიკური გამოწვევების გამო, როცა ეს პროცესები გამჭვირვალე და სამართლიანია…
პრაქტიკა
ეს უკვე მოიცავს ყველაფერს, დაწყებული კომპანიის ღონისძიებებიდან, გაგრძელებული შეხვედრების ჩატარებით, უკუკავშირის დამუშავებითა და დამთავრებული პროცესით, რომლითაც გადაწყვეტილებები მიიღება. შეხვედრის წევრები ელიან, რომ გადაწყვეტილებას ერთობლივად, კონსენსუსის შედეგად მიიღებთ თუ გარკვეული წინააღმდეგობებიც ნორმალურია? უნდა ისაუბრონ თუ არა მენეჯერებმა შედეგებზე?
კომპანიაში არსებულ ცვლილებებთან ერთად, პრაქტიკებიც უნდა შეიცვალოს, მაგალითად თუ გაფართოვდება, რეორგანიზაცია მოხდება ან ახალ საფრთხეს გადააწყდებიან, რადგან ერთ დროს თქვენთვის სასარგებლო პრაქტიკა სრულიად უსარგებლოდ შეიძლება იქცეს…
დაბოლოს, თუ ორგანიზაციის მასშტაბით არსებულ ქცევებს მეტად გასაგებს გახდით, თუ იმ სისტემებსა და პროცესებსაც დაადგენთ, რომლებიც კონკრეტული ქმედებების გამოხატვასა და შენარჩუნებაში დაგეხმარებათ და ისეთ პრაქტიკასაც დაამკვიდრებთ, რომელიც თანამშრომლებსა და ორგანიზაციას დაეხმარება, გახდნენ უკეთესები, კულტურული ხარვეზების აღმოფხვრას შეძლებთ და თანამშრომლების შენარჩუნებასაც უკეთ მოახერხებთ.
წყარო: HBR