მოქნილი სამუშაო პირობები ერთ-ერთი ძირითადი ფაქტორია, რომლითაც დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის ჯანსაღი თანამშრომლობის მიღწევა შეიძლება. ის ადამიანებს ეხმარება არ გაიდწვან სამუშაო პროცესით და უფრო მეტად იყვნენ კმაყოფილები იმით, რასაც აკეთებენ. არასასურველი დაგეგმვა, ამოცანებთან შეუსაბამო სამუშაო პრინციპები ან არაეფექტურად განაწილებული სამუშაო საათები, თანამშრომლებს არახელსაყრელ, მოუქნელ რუტინას უქმნის, რაც ახალი სამსახურის ძებნისკენ უბიძგებს. ამდენად, მოქნილი პირობების შექმნა მენჯერების მთავარი საზრუნავია. თუმცა ამ მიმართულებით მათმა წარუმატებელმა მცდელობებმა, შესაძლოა, ხარჯების ზრდა, ფუჭად დახარჯული ძალისხმევა და მომსახურების გაუარესება გამოიწვიოს.
ოდესღაც, პრობლემების მოკლე ვადაში გადაჭრის საყოველთაო ვალდებულება ოფისებში ხანმოკლე აურზაურს ქმნიდა, თანამშრომლებს ამოცანის ირგვლივ საერთო ძალისხმევით აერთიანებდა და გამოსავლისკენ მიუძღოდა. ახლა, უკვე პრაქტიკაში ვიხილეთ, მუშაობის პრინციპი, როცა თანამშრომლების გადაკვეთის სივრცე ვირტუალურია, რომლის პირობებშიც, იმავეს მიღწევა გაცილებით რთულია. პანდემიის ფონზე, უკანასკნელი ორი წლის განმავლობაში, მოქნილი სამუშაო პირობებისადმი მოთხოვნა კიდევ უფრო გაიზარდა.
გთავაზობთ ოთხ ძირითად ფაქტორს, რომლის მეშვეობითაც მენეჯერები შეძლებენ თავიანთ გუნდებს მოქნილი სამუშაო პირობები, ხარჯების ზრდისა და პროგრესის მნიშვნელოვანი შეფერხების გარეშე შეუქმნან.
გუნდური მუშაობა
რთული ამოცანებისთვის, რომლებიც საჭიროებენ გუნდურ მუშაობას, შეუძლებელია თანამშრომლებისთვის სრული მოქნილობის უზრუნველყოფა. ასეთ შემთხვევაში აუცილებელია წინასწრი დაგეგმვა შესასრულებელი ამოცანების შესაბამისად და კონკრეტული ვადების გაწერა. ეფექტური გუნდური მუშაობისთვის და თანამშრომლებისთვის მოქნილი პირობების შესაქმნელად, აუცილებელია თითოეულმა თანამშრომელმა რაც შეიძლება ადრე მიიღოს ინფორმაცია, იმის შესახებ თუ როდის, რა დროით და რაზე იმუშავებს. ასე, ადამიანებს აქვთ შესაძლებლობა მოერგონ სამუშაოს. სიურპირზებით დატვირთულ გარემოს არ შეუძლია გუნდური მუშაობის პროცესში, ადამიანს მოქნილად მუშაობის შესაძლებლობა მისცეს.
სამუშაო ძალის განაწილება
ეფეექტური მართვის მისაღწევად, ერთ-ერთი გადამწყვეტი ფაქტორია, რომ თანამშრომლების განაწილება შესასრულებელ ამოცანაზე იყოს მორგებული. ამისთვის, ერთი მხრივ, მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს რა არის საჭირო პროექტის განსახორციელებლად და დააკმაყოფილოს თანამშრომელთა მოთხოვნილებები, მეორე მხრივ კი გუნდის წევრებს დაეხმაროს იმის დადგენაში თუ როგორ უნდა შეასრულონ თავიანთი კონკრეტული ამოცანა ისე, რომ მოერგონ სხვების ინტერესებს.
მაგალითად, იმ შემთხვეაში თუ სამუშაო პერსონალს ფიზიკური და დროითი გადაკვეთა მცირე დოზით უწევს, რეკომენდებულია პატარა გუნდების შექმნა. სეთ პირობებში, ცხრა კაციანი გუნდის სამად გაყოფა კორდინაციას გაცილებით მარტივს ხდის. გარდა ამისა, ინდივიდში გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი მარტივდება, რადგან მას უწევს მოქმედება ორ თანამშრომელთან ერთად და არა რვასთან, რაც ტემპს საგრძნობლად დააგდებდა.
სამუშაო ძალების მაქსიმალურად მცირე გუნდებით დაყოფას კიდევ ერთი პლუსი აქვს. სოციალური ფსიქოლოოგიის თანახმად, ადამიანები გაცილებით ნაკლებ ძალისხმევას ხარჯავენ მაშინ, თუ თავს გუნდის წევრებად თვლიან, რადგან მცირდება ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის შეგრძნება. ამდენად, რაც უფრო დიდია გუნდი, მით უფრო ნაკლები ძალისხმევის ჩადებას უნდა ველოდოთ სამუშაო პროცესში ინდივიდისგან და პირიქით.
ინფორმაციის ოპერატიული გაზიარება
ინფორმაციის ოპერატიულად გავრცელების გარეშე მუშაობას შეუძლია მოკლას პროდუქტიულობა. ოფისში ერთად თავმოყრილ თანამშრომლებს ეს გაცილებით მარტივად გამოსდიოდათ, თუმცა თანამშრომელთა ზუსტ დროში ინფორმირება ნებისმიერ რეჟიმში გადამწყვეტი ფაქტორია. შეუძლებელია მოქნილი სამუშაო პირობების შექმნა, მაშინ, როცა პროცესის განახლებაზე წვდომა, მაშინვე არ გაქვთ, ან როცა, დასმულ შეკითხვებზე პასუხებს დიდი ხნით ელოდებით. გარდა იმისა, რომ ეს პროცესს ასინქრონულს ხდის და ცდომილებების რისკი იზრდება, ინდივიდების დემოტივირებასაც იწვევს.
ინფორმაციის სწრაფი შესაძლებლობისასთან ერთდ, მნიშვნელოვანია პროცესის გამჭვირვალობაც. ეს ეხმარება მენეჯერს სწრაფად დაადგინოს, ვის რა მომენტში სჭირდება კონსულტაცია, დახმარება ან მიმართულების მიცემა.
ამოცანებისა და პრიორიტეტების განსაზღვრა
წინა სამი ფაქტორის სისრულეში მოყვანა შეუძლებელია, ამოცანებისა და პრიორიტებების სტრუქტურაში მოქცევის გარეშე. შესასრულებელი სამუშაოს ეტაპობრივად და გეგმაზომიერად მიყოლა, თავიდან გააცილებთ გაუთვალისწინებელ დაბრკოლებებს. გარდა ამისა, როცა თანამშრომლებს აქვთ მკაფიო დირექტივები, როგორც კონკრეტულ ამოცანებთან, ისე მთლიან სამოქმედო გეგმასთან დაკავშირებით, მათ პროცესის უფრო ადეკვატური აღმქა უყალიბედბათ და პროდუქტიულობაც იზრდება.
დიდი საქმის მცირე და მკაფიო ამოცანებად სტრუქტურულ დაყოფაზე არანაკლებ მნიშვნელოვანია მათი პრიორიტეტულობის განსაზღვრა. ადამიანები შესასრულებელ სამუშაოს ადეკვატურ მნიშვნელობას უნდა ანიჭებდნენ და შესაბამისი მიდგომით იწყებდნენ მოქმედებას – თუ ყველაფერი თანაბრად პრიორიტეტულია მაშინ არაფერია პრიორიტეტული.
დროთა განმავლობაში, ფოკუსი შეიძლება იცვლებოდეს. დინამიურ გარემოში, ხშირად ხდება პრიორიტეტების გადაფასება. ასეთი ცვლილებების შესახებ ინფორმაცია მაქსიმალურად მალე უნდა მიეწოდოს ყვალას, ვინც პროცესშია ჩართული. ხშირი და მკაფიო კომუნიკაცის გარეშე, ვერ შეძლებთ იმის უზრუნველსყოფას, რომ თქვენი თანამშრომლების დრო და ძალისხმევა სწორად დაიხარჯოს.