თუ საუკუნეების განმავლობაში სამსახურში ყოფნა ბრძანებების შესრულებას გულისხმობდა და ხელმძღვანელები პირდაპირ ბრძანება-კონტროლის ტრადიციულ მოდელს იყენებდნენ, რობერტ გრინლიფმა 1970 წელს „მსახურის ლიდერობის“ ცნებით საჭირო გაუმჯობესება შემოგვთავაზა… მრავალი კვლევა ამბობს, რომ ორგანიზაციები და ინდივიდები უკეთეს შედეგებს აღწევენ, როცა ლიდერები გუნდებზე ფოკუსირდებიან და არა — საკუთარ თავზე. ინდივიდუალურ დონეზე, მსახურის ლიდერობა ზრდის მიმდევართა ნდობას, ლოიალობასა და კმაყოფილებას ხელმძღვანელის მიმართ. შესაბამისად, ეს მოდელი მთავარი იყო მეტად ჰუმანური სამუშაო გარემოს შესაქმნელად…
შემდეგი ეტაპი კი სწორედ ახლა დადგა — როგორც ფორმალური, ისე არაფორმალური ხელმძღვანელები მიზნის მქონე ლიდერობის სტილისკენ უნდა მიისწრაფოდნენ — ფოკუსირდება იმ გავლენაზე, რომელიც კომპანიაში მუშაობას აქვს რეალურ ადამიანებზე. ამ გავლენაზე ორიენტირებულ ფილოსოფიას კი უკვე მიზანზე ორიენტირებული ლიდერობა ეწოდება — როცა ლიდერები და გუნდის წევრები საკუთარ თავზე დიდ გაერთიანებებს ეძებენ, იქნება ეს მათი გუნდი, მომხმარებლები თუ მათი საზოგადოება, მიზანი, მსახურების ნაცვლად, თავიანთ ამომრჩევლებზე პოზიტიური ზეგავლენა ხდება.
თუ მსახურებაზე ორიენტირებულ ლიდერობაში შეტყობინებაა: „თქვენი თანამდებობით სხვების მსახურება შეგიძლიათ“, რაც უარის თქმას ართულებს და ლიდერებს უბიძგებს, ეცადონ, ყველას ასიამოვნონ, მიზანზე ორიენტირებულ ლიდერობაში მთავარი შეტყობინება ამგვარად ჟღერს: „თქვენი პოზიციით ზემოქმედება შეგიძლიათ“, რაც უკვე მეტად სტრატეგიულ ფიქრს გულისხმობს იმ თვალსაზრისით, თუ საითკენ უნდა მიმართოთ თქვენი ძალისხმევა.
ხოლო, როცა თქვენი საერთო მიზანი ჩრდილოეთის ვარსკვლავია, ლიდერებს მეტი არჩევანიც აქვთ და აღარც ვალდებულება აკისრიათ, ყველას ასიამოვნონ. აქ კი იმ სამ სივრცეს გაგიზიარებთ, რომლითაც მენეჯერებს შეუძლიათ, თავიანთი ლინზები მიზანზე ორიენტირებული ლიდერობისკენ მიმართონ.
1. თანამშრომლებთან ინტერაქციები
მენეჯერებს ხშირად თანამშრომლებისთვის ისეთი კითხვების დასმას ურჩევენ, როგორებიცაა: რით შემიძლია დაგეხმაროთ, რათა მეტად წარმატებული გახდეთ? რა ტიპის მხარდაჭერა გჭირდებათ ჩემგან? მშვენივრად ჟღერს, მაგრამ ამას ცოტა ლიდერი თუ აკეთებს. ხშირად მხარდამჭერ ლიდერად ყოფნის იდეასაც თავს ანებებენ, თუმცა ამის ნაცვლად უმჯობესია, თუ კითხვებს სხვაგვარ ფორმულირებას მისცემენ: რა გჭირდებათ იმისათვის, რომ წარმატებით მიაღწიოთ ჩვენს მიზანს? რით დაგეხმაროთ? მცირე ცვლილებაა, თუმცა ემოციურ დინამიკას თქვენ სასიკეთოდ ნამდვილად ცვლის. იმის ნაცვლად, რომ ლიდერი მხოლოდ თანამშრომლის მხარდაჭერაზე იყოს პასუხისმგებელი, მისთვის იმის კითხვა, თუ რა სჭირდებათ წარმატებისთვის, პასუხისმგებლობის საერთო განცდას ბადებს.
2. გადაწყვეტილების მიღება
როცა მთავარი ფოკუსი მსახურებაზე გაქვთ, აქცენტი ადამიანების სიამოვნებაზეა, რაც ხშირად უსასრულო და უშედეგო მცდელობაა. სამსახურის მრავალი ელემენტი, იქნება ეს დედლაინები თუ ცუდი უკუკავშირი, ცალსახად არასასიამოვნოა, მიუხედავად იმისა, თუ რას აკეთებს ხელმძღვანელი. ასე ისინი გამოფიტვამდეც მიდიან, კიდევ უფრო ცუდ შემთხვევებში კი თანამშრომლები ფიქრობენ, რომ ხელმძღვანელის ამოცანა არაფერია მათი გაბედნიერების გარდა. ეს ლიდერებს სწორი გადაწყვეტილებების მიღებაშიც უშლით ხელს…
სანაცვლოდ, შეუძლიათ გადაწყვეტილებები მიზნის მიხედვით მიიღონ. მაგალითად, შეხვედრებზე ის კი არ იკითხონ, თუ როგორ აგრძნობინებთ რაღაც საქმე თავს დასაქმებულებს ან ეს მათზე როგორ აისახება, არამედ რა გავლენა ექნება, როგორ იმოქმედებს ეს თანამშრომლებსა და მომხმარებლებზე… მსგავსი მიდგომა წუწუნიდან ქმედებისკენ გადასვლასაც გულისხმობს, გუნდის მიზნისკენ მიმართვა ხელმძღვანელის წნეხსაც ამცირებს და მას თანამშრომელთა მხარდაჭერის მოპოვებაშიც ეხმარება.
3. ქოუჩინგი
დასაქმებულთა ქოუჩინგი ნებისმიერი ლიდერისთვის მთავარ ფუნქციას წარმოადგენს, თუმცა რომელ გუნდს აირჩევენ ამისთვის, ეს მეტად საინტერესოა და გადამწყვეტი მნიშვნელობისაც კი… მაგალითად, ე. წ. სტუმართმოყვარეობის ინდუსტრიაში მოღვაწე ერთ-ერთი კომპანია ქოუჩინგს ცუდი შედეგების მქონე თანამშრომლებს სთავაზობდა, ერთი შეხედვით, ლოგიკურად შეიძლება მოგეჩვენოთ, ასწავლო იმას, ვინც საქმე ნაკლებად იცის, მაგრამ ასე ძალიან უმნიშვნელო გაუმჯობესებას თუ იღებდნენ შედეგად.
მიზანზე ორიენტირებული ლიდერობისკენ გადასვლა კი მათთვის შემდგომი კითხვების დასმას გულისხმობდა: სად ექნება ქოუჩინგს ყველაზე დიდი გავლენა? აქ მენეჯერები დააკვირდნენ: ვისი ქოუჩინგი შეიძლება ყველაზე მეტად? ვინ სწავლობს სწრაფად? რომელი რისკავს ყველაზე მეტს მომხმარებლებთან ურთიერთობისას?
ამგვარად, კომპანიამ უკვე მაღალი და საშუალო შედეგების მქონე თანამშრომლების ქოუჩინგი დაიწყო, ხოლო დაბალი შედეგების მქონე ადამიანებს თვითსწავლებისკენ მოუწოდეს. შედეგები ასეთი იყო — მაღალი და საშუალო შემსრულებლები გაუმჯობესდნენ, აი, რაც შეეხება დაბალი შედეგების მქონე ადამიანებს, მათ ამ 3-დან ერთი რამ გააკეთეს:
- იმუშავეს იმდენი, რომ საშუალო შემსრულებლები გახდნენ
- შეინარჩუნეს არსებული კურსი, უმნიშვნელოდ გაუმჯობესდნენ, როგორც მაშინ, როცა მენეჯერმა ქოუჩინგი შესთავაზა მათ
- როცა საკუთარ განვითარებაზე ზრუნვის გამოწვევას შეეჯახნენ, თავად აირჩიეს, რა გაეკეთებინათ, პროცესი კი მეტად სწრაფად და ნაკლები იმედგაცრუებით წარიმართა იმასთან შედარებით, როცა მენეჯერი იმ გუნდის წევრის გაუმჯობესებას ცდილობდა, რომელსაც ეს არც სურდა.
მთლიანობაში, ამ მიდგომამ გუნდი რეკორდულ შემოსავლებამდე მიიყვანა… ამგვარად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მიზანზე ორიენტირებული ლიდერობისკენ გადასვლა თანამშრომელთა გაერთიანებას ნიშნავს და მენეჯერებსაც ეხმარება სასარგებლო ცვლილებების მიღებაში.
წყარო: HBR
