ცვლილების მენეჯმენტში ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ასპექტს დაინტერესებული მხარეების ჩართულობა წარმოადგენს, ანუ იმ ადამიანების, რომლებზეც გავლენა ექნება ამ ცვლილებას. McKinsey-ის კვლევის მიხედვით, ძირითადი ცვლილებების ასპექტებზე ინფორმაციას, სულ მცირე, თანამშრომელთა 7% უნდა ფლობდეს. მაგრამ რა მოხდება, თუ ადამიანების ჩართვა ამ პროცესში სიტუაციას კი არ გააუმჯობესებს, არამედ უარყოფითად აისახება მასზე? ეს საფრთხე ძირითადად საშუალო ბიზნესებს ემუქრებათ და იმ ორგანიზაციებს, რომელთათვისაც თანამშრომლების სრულად ინფორმირებაა პრიორიტეტი ბიზნესისა თუ კულტურის გაძლიერების საკითხების ირგვლივ.
მაშინ კი, როცა კომპანიაში ყველა გრძნობს, რომ რაღაცის შეცვლისას თავადაც შეუძლიათ საკუთარი აზრის გამოხატვა, ამას გადაწყვეტილების პარალიზებამდე მივყავართ. ბუნებრივია, ყველას აზრს ვერ გაითვალისწინებ, ჩართულობის პროცესს კი საკმაოდ დიდი დრო მიაქვს. ალბათ, ახლა ფიქრობთ, რომ თანამშრომელთა ჩართულობის მაღალი დონე ცვლილებების მართვისას საზიანო შეიძლება იყოს — უფრო მარტივია, მაგალითად ხელმძღვანელისთვის უბრალოდ უთხრას ყველას თუ რა გააკეთოს, ვიდრე სამზარეულოში ძალიან ბევრი მზარეული ჰყავდეს…
თუმცა აქ მთავარი საკითხი ის კი არ არის, უნდა ჩართოთ თუ არა ბევრი ადამიანი, არამედ ის, თუ როგორ უნდა ჩართოთ და რა როლის თამაში უნდა გააგრძელონ ხელმძღვანელებმა. ხშირად ისინი ძალიან ბევრ ადამიანს რთავენ ცვლილებების დაგეგმვის ადრეულ ეტაპებზე, ანუ მაშინ, როცა რთული გადაწყვეტილებების მიღებაა საჭირო — რაც უფრო მეტი ადამიანია გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ჩართული, თანაც, განსხვავებული აზრებით, მით უფრო რთული ხდება კონკრეტულ დასკვნამდე მისვლა.
მეორე მხრივ კი, ადრეულ ეტაპზე ძალიან ბევრი აზრისა თუ შეხედულების გაცნობა საკმაოდ ღირებულია. დისკუსიასაც ამდიდრებს და ახალ შესაძლებლობებსაც ხსნის. თუმცა არსებობს განსხვავება შეხედულების გაზიარებასა და გადაწყვეტილების მიღებას შორის. სწორედ ეს არის ის სივრცე, სადაც საშუალო კომპანიები გამოწვევებს აწყდებიან, მათი კულტურა ხომ ჩართულობაზეა ორიენტირებული…
ბევრი ადამიანისთვის ინფორმაციების მოწოდებისა და დისკუსიებში ჩართვის თხოვნა იმას არ გულისხმობს, რომ ისინი გადაწყვეტილების მიმღებები არიან. ეს უფრო მეტად პატარა გუნდის მიერ უნდა გაკეთდეს, რომელსაც ხშირად ხელმძღვანელები შეადგენენ. ხოლო მას შემდეგ, რაც გადაწყვეტილებას მიიღებენ, უკვე უფრო დიდ ჯგუფს შეუძლია დაადგინოს, როგორ შეიძლება გეგმის ყველაზე ეფექტურად განხორციელება. მაგრამ ეს პროცესიც ხელმძღვანელებმა უნდა მართონ, რადგან უამრავ პატარა გადაწყვეტილებას მოიცავს, რაც განსხვავებულად ზემოქმედებს ადამიანებზე.
ამ დროს ხშირად ბევრმა იცის, რა უნდა გაკეთდეს ზოგადად, მაგრამ იმის გარკვევა, თუ როგორ განხორციელდეს, თავის მხრივ, მრავალ გადაწყვეტილებას მოითხოვს მიმდინარე საქმიანობის შეჩერების ან გარიგებების შესახებ. ამიტომ, ხელმძღვანელთა ჩართულობა ცვლილებების მართვის მთლიან პროცესში აუცილებელია.
რა პრინციპები უნდა გვახსოვდეს, თუ კომპანია მნიშვნელოვანი ცვლილებების წინაშე დგას?
თუ თქვენ მნიშვნელოვან ცვლილებას გეგმავთ თქვენივე საშუალო ზომის კომპანიაში და ე. წ. მაღალი ჩართულობის კულტურაც გაქვთ, ეს 2 რამ სულ უნდა გახსოვდეთ:
1. მკაფიოდ განსაზღვრეთ ადამიანებს ინფორმაციების მიღების მიზნით უკავშირდებით თუ გადაწყვეტილების მისაღებად
თუ მიზნად გადაწყვეტილების მიღება დაისახეთ, წინასწარ განმარტეთ, რომ საბოლოო სიტყვას აქ აღმასრულებლები იტყვიან, განსაკუთრებით კი მაშინ, როცა დიდი გუნდი ვერ მიდის კონსენსუსამდე. შესაძლოა, ყველა ბედნიერი არ იყოს ამ ცვლილებით, მაგრამ მას მაინც საჭირო გადაწყვეტილებად ჩათვლიან. მალე კი, დიდი ალბათობით, იმასაც იტყვიან, რომ ეს აქამდეც უნდა გაგეკეთებინათ…
2. დარწმუნდით, რომ ხელმძღვანელი ან სპონსორი კვლავ სიღრმისეულად ჩართული იქნება ცვლილებების პროცესში…
დაბოლოს, ცვლილებების მენეჯმენტში ბევრი ადამიანის ჩართვა კრიტიკული ელემენტია, რადგან ეს ფართო პერსპექტივებს გვაწვდის და მრავალ გამოსავალსაც გვთავაზობს.
წყარო: HBR
