ალბათ, უკვე საკმაოდ კარგი სტრატეგია გაქვთ შემუშავებული, მაგრამ ძალიან ბევრი რამ არსებობს, რამაც მის დანერგვაში შეიძლება შეგიშალოთ ხელი. თქვენ გარშემო მიმდინარე მოვლენებმა, შესაძლოა, აგაღელვოთ ან პირიქით, შეგაშფოთოთ. მაგალითად, ეს მაშინ ხდება, როცა კონკურენტი ახალ პროდუქტს წარმატებით უშვებს… ეკონომიკური, გეოპოლიტიკური თუ გარემოსთან დაკავშირებული საკითხები სიტუაციის გაუარესებაზე მიგითითებთ ან ახალი ინოვაციური ტექნოლოგია ჩნდება, რომელზეც უნდა გაიგოთ, როგორ გამოიყენოთ თქვენ სასარგებლოდ.
სტრატეგიის დანერგვისას ყურადღებას ზედმეტი თავდაჯერებაც გიფანტავთ ან პირიქით, წარსული წარუმატებლობები გიშლით ხელს. ეს ყველაფერი კი, ბუნებრივია, თქვენს პროგრესს აფერხებს და გაწეულ ძალისხმევასაც უკარგავს აზრს… ახლა კი გეტყვით, როგორ უნდა მოიქცნენ ლიდერები მსგავს ყურადღების გამფანტავ საკითხებზე პასუხების გაცემა რომ შეძლონ:
უკეთ გაიგეთ კონცენტრირებაში ხელისშემშლელი მიზეზების შესახებ
აქ ყურადღების გაფანტვის ბუნებისა და მისი გამომწვევი მიზეზების უკეთ გააზრება იგულისხმება:
ყურადღება გაამახვილეთ ყურადღების გაფანტვაზე — თუ შეამჩნევთ, რომ თქვენ ან თქვენს გუნდს რაღაც კონცენტრირებაში გიშლით ხელს, აუცილებლად გამოააშკარავეთ ის. თანაც, ამის შემჩნევა საკმაოდ მარტივია — შესაძლოა, ისეთ პროექტებზე მუშაობდეთ, რომლებიც შეუსაბამოა თქვენს სტრატეგიასთან ან ზედმეტ დროს ხარჯავდეთ გარე მოვლენების განხილვისთვის. ხშირად ეს იმაშიც გამოიხატება, რომ ადამიანები დედლაინებს ვერ ასრულებენ ან სიახლეებს აღარ გვთავაზობენ.
შემდგომ კი აღწერეთ მოცემული სიტუაცია, მიმდინარე მოვლენებზე კონკრეტული იარლიყების მინიჭება თვითშემეცნებაში დაგეხმარებათ. ეს კი მანამ უნდა გააკეთოთ, სანამ მიზეზებისა და ქმედებების განსაზღვრას დაიწყებთ. ამასთან, დაფიქრდით თქვენს ენერგიასა და განწყობაზე. აღელვებული ხართ იმის გამო, რომ ყურადღების გაფანტვა, თქვენი აზრით, აუმჯობესებს სტრატეგიას და მეტი ღირებულების შექმნაში გეხმარებათ თუ გამოფიტულად გრძნობთ თავს, არ ხართ ბედნიერი ამჟამინდელი პროექტით, პოზიციით ან შემოთავაზებული პერსპექტივით?
გამოიკვლიეთ ის, რაზეც ყურადღების გამფანტავი საკითხები მიგანიშნებთ — შესაძლოა, ახალმა ღონისძიებებმა, ინიციატივებმა თუ ტექნოლოგიებმა თქვენი ფუნდამენტური ვარაუდებიც კი დააყენოს ეჭვქვეშ. მაგალითად, თუ მომხმარებელთა განწყობები შეიცვლება, შესაძლოა, თქვენი პროდუქტის პორტფელის ხელახლა შეფასება გახდეს საჭირო, მაგრამ სიახლემ, რომელიც მასალების ღირებულების ზრდას ეხება, შესაძლოა, არ გამოიწვიოს სტრატეგიის ცვლილება, თუნდაც, იგი მოკლევადიან მოგებას უშლიდეს ხელს.
აქ კი შემდგომი კითხვები უნდა დასვათ:
- რა ვისწავლეთ კონცენტრირებაში ხელისშემშლელი ფაქტორებისგან?
- რამდენად სანდოა ეს ინსაითი, რა არის ბალანსი ფაქტსა და ვარაუდს შორის?
- როგორ შეცვლის ეს ჩვენს სტრატეგიულ ვარაუდებს?
- რისი დაჯერება გვჭირდება, რაც ჩვენს სტრატეგიაში გამოგვადგება?
- რისი კეთება უნდა შევწყვიტოთ ახალი შესაძლებლობის გამოყენება რომ შევძლოთ? და როგორ იმოქმედებს ეს ორგანიზაციაზე?
- უნდა გადავხედოთ თუ არა სტრატეგიას? თუ კი, როგორ?
გაიაზრეთ მიზეზები — მიუხედავად იმისა, ამას გამოსადეგად თვლით თუ არა, მნიშვნელოვანია, ჩაუღრმავდეთ მიზეზებს. ეს გეტყვით, რისი შეცვლაა საჭირო თქვენს სტრატეგიასა და ორგანიზაციის კულტურაში. ყურადღების გაფანტვას კი ხშირად შემდგომი საკითხების ნაკლებობა იწვევს:
- ლიდერების ვალდებულება: დაუცველი ან მერყევი ხელმძღვანელები, რომლებიც მუდმივად იცვლიან ფოკუსს და სხვებსაც მსგავსი ქმედებისკენ მოუწოდებენ.
- რეალობა: ზედმეტი თავდაჯერებულობა, რასაც ლიდერული ნაკლოვანება ან წარსული წარმატებები იწვევს და სარისკო ტერიტორიაზე გადავყავართ.
- სტრატეგიის განვითარებაში ჩართულობა: სტრატეგია, რომელიც ვითარდება აღმასრულებელი ხელმძღვანელების პატარა ჯგუფში, კარს უხსნის ყურადღების გამფანტავ მიზეზებს
- კომუნიკაცია: ინფორმაციული ვაკუუმი ხშირად ისეთ აქტივობებს გვთავაზობს, რომლებიც სტრატეგიისთვის შეუსაბამოა
- წარმატებები: წარმატებების ნაკლებობა ამცირებს რწმენას, რომ თქვენი სტრატეგია იმუშავებს. ამასთან, ზრდის შანსებს, რომ ადამიანები, ერთი შეხედვით, უფრო მაღალი ანაზღაურების მქონე ალტერნატივების ძებნას დაიწყებენ.
- გადაწყვეტილებების უფლებები: იმედგაცრუება და მოწყენილობა მაშინ იჩენს ხოლმე თავს, როცა ადამიანებს გადაწყვეტილების მიღების ნაკლები უფლება აქვთ.
- შესვენებები: ხშირად რესურსები ისეა განაწილებული, რომ ისინი არ შეესაბამება სტრატეგიას. აქ გუნდის ბევრ მუშაობაზეა აქცენტი, განტვირთვისთვის შესაბამისი დროის გამოყოფის გარეშე.
- სახალისო: თუ ადამიანები თქვენთან მუშაობას სახალისოდ არ თვლიან, მალე იპოვიან ალტერნატივებს.
ამიტომ, კარგი იქნება, თუ კონკრეტულ საკითხებს მეტი ცნობისმოყვარეობით მიუდგებით და თავს აარიდებთ მკაცრს მიდგომებს ან გაფრთილებებს. მსგავსად, თანამშრომლები თავს ფსიქოლოგიურად უსაფრთხო გარემოში იგრძნობენ და უკეთაც გაიაზრებენ, თუ რა ხდება. ამიტომ, მოიწვიეთ ადამიანები, რომ გაგიზიარონ, რას ფიქრობენ სტრატეგიაზე, რომელი ნაწილია სუსტი, რომელი ბუნდოვანი ან არასრულყოფილი.
გააძლიერეთ თქვენი სტრატეგია
მას შემდეგ, რაც გაიაზრებთ, რასთან გაქვთ საქმე და რას შეიძლება იწვევდეს ისინი, ეცადეთ თანამშრომლებზე კონტროლი კი არ გააძლიეროთ, არამედ სტრატეგიის გაძლიერებაზე იზრუნოთ:
ხელახლა გადახედეთ თქვენს მიზანს და გაახლეთ სტრატეგია — ყურადღების გაფანტვა ხშირად იმაზე მიგვანიშნებს, რომ თანამშრომლებმა აღარ იციან, რისთვის არის კონკრეტული სტრატეგია. ამიტომ, შექმენით შესაძლებლობები მათთვის, რათა მოისმინონ მომხმარებლებისგან, რომ თქვენი კომპანია მათ ემსახურება. ეს მათ მიზნის შეგრძნებაში დაეხმარება. ესაუბრეთ ცვლილებების მიზეზებზე, პრობლემები გულწრფელად გამოკვეთეთ და ამასთან, ხაზი გაუსვით შესაძლებლობებს. სტრატეგია იმდენად ყოვლისმომცველად და აშკარად გადაეცით, რომ არ დატოვოთ სივრცე ინტერპრეტაციებისთვის.
კარგი იქნება, თუ ყველა იმ საკითხთან გამკლავებაზე იზრუნებთ, რომლებიც ადამიანებს ამის დაჯერებაში შეუშლის ხელს:
- ხელახლა გადახედეთ იმ დიდ გამოწვევებს, რომელთან გამკლავებასაც ცდილობთ
- შეამცირეთ პრიორიტეტები
- ფოკუსირდით მომხმარებელთა საჭიროებებზე
- მკაფიოდ აჩვენეთ კონკურენტული უპირატესობა
- განაახლეთ ლიდერთა გუნდი
- ჩამოაყალიბეთ შესაძლებლობები და კულტურები, რომლებიც სტრატეგიას მეტად დაუჭერს მხარს
თუ ამას წარმატებით გააკეთებთ, ადამიანები პირდაპირ კავშირს დაინახავენ თავიანთ წვლილსა და სტრატეგიულ მიზნებს შორის…
აამუშავეთ ინოვაციების ძრავა — ეს მეტად ეფექტურს გხდით, ანუ გაძლევთ პროცესის გაუმჯობესების საშუალებას, გაძლიერებთ, ანუ ახალ ბაზრებზე შესვლის შანსს გაძლევთ და ახალი ბიზნეს მოდელებით ტრანსფორმაციულ ინოვაციებსაც გთავაზობთ.
ამისთვის კი უფრო სისტემატური მიდგომის განვითარებაა საჭირო, რასაც რაღაცის შექმნის, ტესტირებისა და ახალი იდეების გავრცელებით შეგიძლიათ მიუახლოვდეთ. მეტი კაპიტალი ჩადეთ კვლევით აქტივობებში, რაც, შესაძლოა, სამომავლო ზრდის წყარო გახდეს… ინოვაციურ აქტივობებზე ლიდერთა გუნდებმა დროის 20-40% უნდა დახარჯონ, მეტი დრო გაატარონ შენობის გარეთ მომხმარებლებთან და ამგვარად, ახალი იდეებიც შემოგვთავაზონ.
იყავით სისტემატური სიგნალების ინტერპრეტირებისას — მარტივია, თავს გადატვირთულად გრძნობდეთ, როცა მონაცემებით მდიდარ ორგანიზაციაში მუშაობთ, თანაც, სწრაფად ცვლად გარემოში. ახალი ინფორმაციები ან მოვლენები, შესაძლოა, ყურადღების გაფანტვის წყარო გახდეს… ამიტომ, კარგი იქნება თუ მკაფიო, სტრუქტურირებულ ჩარჩოს შექმნით, რათა გაანალიზოთ და იმოქმედოთ შესაბამისად. აქ კონკურენტული უპირატესობის ცვლილების შესაძლებლობაც კი შეიძლება დაინახოთ…
ლიდერთა გუნდმა ორგანიზაციის წევრებს კრიტიკულ განვითარებაზე თავისი პერსპექტივა უნდა გაუზიაროს და შეამციროს ყურადღების გაფანტვის რისკები. გააძლიეროს თავისივე ბიზნეს ერთეულები, რათა დააკვირდეს კრიტიკულ სიგნალებს, ინდიკატოებსა და KPI-ს, რომლებიც რელევანტურია მათთვის და სტრატეგიის შესაბამისად მოქმედებაც შეუძლიათ.
მიაბით სტრატეგია ყოველდღიურ პრაქტიკას — ყურადღების გაფანტვა მაშინ იჩენს თავს, როცა ინდივიდები და სტრატეგია ერთმანეთს არ უკავშირდება. ამის უზრუნველსაყოფად კი მოიწვიეთ ადამიანები, რათა მიზნის ინდივიდუალურ შეგრძნებებზე ისაუბრონ. ეს საკუთარი პოზიციის ისე წარმოდგენასაც გულისხმობს, რომლითაც სტრატეგიაში წვლილის შეტანას უკეთ მოახერხებენ.
შემდეგ კი ყოველდღიურ რუტინაში მეტი დისციპლინა შეიტანეთ. მოაწყვეთ შეხვედრები სტრატეგიული პრიორიტეტების ირგვლივ. ურთიერთობა დაამყარეთ პასუხისმგებლიან პარტნიორებთან გუნდების, კოლეგებისა თუ უფრო ფართო ქსელის მასშტაბით, მათთან, ვისაც შეუძლია მოსმენა, რჩევის მოცემა და დახმარება. შექმენით განრიგი ისე, რომ საკმარისი დრო გქონდეთ შესვენებისთვის…
გამოდის, ეფექტური სტრატეგიული პროცესის მნიშვნელოვანი ელემენტები ექსპერიმენტებისა და სწავლისადმი ღიაობაა, თუმცა გარე თუ შიდა ფაქტორებით ყურადღების გაფანტვა საკმაოდ ხშირი ფენომენია. ამიტომ, თავი უნდა აარიდოთ მიკრომენეჯმენტის ცდუნებას და იზრუნოთ ამ რისკის შემცირებაზე. გააძლიერეთ თქვენი სტრატეგიული განზრახვა, გააუმჯობესეთ ინდივიდების კავშირი სტრატეგიასთან და ხელი შეუწყვეთ უკეთესი დისციპლინის ქონას, რითაც ენერგიას მეტად პროდუქტიული ინოვაციური აქტივობებისკენ მიმართავთ.
წყარო: HBR
