კვლევაში, რომელიც 12 განსხვავებული ორგანიზაციიდან 500-ზე მეტ დასაქმებულს მოიცავდა, დასვეს კითხვა: როგორ ფიქრობდნენ, რამდენად მოქმედებდნენ კომპანიები მათივე კორპორატიული სტრატეგიის შესაბამისად? შედეგები საკმაოდ ოპტიმისტური აღმოჩნდა — შესაბამისობაზე გამოკითხულთა 82% საუბრობდა, მაგრამ როცა დაწერილი პასუხები უფრო სიღრმისეულად გააანალიზეს, ეს მაჩვენებელი 23%-მდე შემცირდა.
გასაკვირი არც უნდა იყოს, რომ კავშირის არარსებობა რეალურ პრობლემებს წარმოშობს. აღმოჩნდა, რომ ორგანიზაციები, რომლებშიც დიდი სხვაობაა რეალურ და აღქმულ სტრატეგიულ შესაბამისობას შორის, თანამშრომლები მეტად სკეპტიკურები არიან თავიანთი კომპანიის სტრატეგიის ეფექტურობისა და მისი დანერგვის მიმართ. შესაბამისად, ამ კუთხით კომპანიის ძალისხმევასაც ნაკლებად ხარისხიანად მიიჩნევენ.
თუმცა ხანდახან ისეც ხდება, რომ ხელმძღვანელები და თანამშრომლები, ერთი შეხედვით, მსგავსად ფიქრობენ კომპანიის სტრატეგიაზე. რეალურად კი ურთიერთსაწინააღმდეგოდ მოქმედებენ. ამას პოლიტიკურ საკითხებამდე, არაპროდუქტიულ შეხვედრებამდე და ინტერპერსონალურ გამოწვევებამდე მივყავართ. ყველა ჩამოთვლილი კი მათ, ბუნებრივია, ხელს უშლის რეალური ღირებულების შექმნაში.
მოდით ისიც ვთქვათ, რომ აქ შეუძლებელი არაფერია, — სტრატეგიული შესაბამისობა მიღწევადია. კვლევამ ის სამი ნაბიჯიც კი გამოავლინა, რომლებიც ხელმძღვანელებმა უნდა გადადგან, რათა უზრუნველყონ შესაბამისობა და ყველას ერთი მიმართულებით სვლაშიც დაეხმარონ:
მოარგეთ თქვენი სტრატეგია მომხმარებელთა ღირებულების გაზრდას
2023 წლის უახლესი კვლევით, კომპანიები, რომლებისთვისაც მომხმარებელთა კმაყოფილება პრიორიტეტულია, უკეთეს შედეგებს აღწევენ, იქნება ეს გაყიდვები, მოგება თუ სხვა რამ. კიდევ ერთი კვლევა იმასაც გვეუბნება, რომ ორგანიზაციებს, რომლებიც ორიენტირებულნი არიან მომხმარებელთა საჭიროებების მხარდაჭერაზე, უფრო ნაკლები ხარჯები აქვთ და მეტად მაღალ შემოსავლებს, სარგებელსა და შეფასებებს იღებენ. მაშინ, როცა აღმასრულებელი ხელმძღვანელები, საშუალო რგოლის მენეჯერები და პირველი ხაზის თანამშრომლები მომხმარებელზე ორიენტირებული სტრატეგიის მიხედვით მოქმედებენ, ნაკლებად ხარჯავენ ფულს ან დებენ ინვესტიციებს მომხმარებლებისთვის ღირებულების შეთავაზების გარეშე.
მაგალითად, 2020 წელს ITI-ში თუ შესაბამისობის მაჩვენებელი 20%-ს უდრიდა, 3 წლის შემდეგ იგი 82%-მდე გაიზარდა, გაყიდვები 23%-ით გაუმჯობესდა და თანამშრომლებიც დროის 50%-ზე მეტს მომხმარებლებზე ფოკუსირებულ ამოცანებში ხარჯავდნენ. რა მოხდა? გადაწყვიტეს, რომ სტრატეგია მხოლოდ 1 ფაქტორზე უნდა ფოკუსირებულიყო, რომელსაც მომხმარებელთა კმაყოფილების ზრდისთვის ყველაზე მნიშვნელოვნად მიიჩნევდნენ — მომხმარებლებს თავიანთ შეკვეთებზე ყოველკვირეული სტატუსის განახლებები შესთავაზეს. ეს კი კომპანიას სტრატეგიულ კონსენსუსამდე მისვლაში და მთლიანი ორგანიზაციის ერთ საკითხზე ფოკუსირებაში დაეხმარა.
ჩართეთ თქვენი სტრატეგია პირველი ხაზის თანამშრომელთა ყოველდღიურ საქმიანობაში
მას შემდეგ, რაც სტრატეგიის ახალ ორიენტაციას განსაზღვრავთ, გადადგით ნაბიჯები, რათა კონკრეტული მიდგომა ყველა დასაქმებულის ყოველდღიურ აქტივობაზეც აისახებოდეს. სხვა სიტყვებით, სტრატეგია ჩვეულებრივ ყოველდღიური მუშაობის ნაწილად უნდა იქცეს — თანამშრომლები და მენეჯერები ქმნიან ღირებულებას მომხმარებლებისთვის და სწორედ მათი ყოველდღიური საქმიანობაა ყველაზე მნიშვნელოვანი მომხმარებელზე ფოკუსირებული სტრატეგიის დასანერგად.
„ჩვენ ყველაფერს სტრატეგიის სახელით ვაკეთებთ, გარდა მომხმარებელთა ღირებულების გაუმჯობესებისა“, — აცხადებს კრის ჯოუნსი, Swagelok Southeast Texas-ის პრეზიდენტი.
დაბოლოს, მომხმარებელზე ფოკუსირებული სტრატეგიის ჩართვა ბიზნესის ყოველდღიურ საქმიანობაში თანამშრომლებს, მენეჯერებსა და ხელმძღვანელებს საშუალებას აძლევს, შექმნან ღირებულება როგორც მომხმარებლებისთვის, ისე კომპანიისთვის.
დანერგეთ სტრატეგია დიალოგის მეშვეობით და არა, ე. წ. ზემოდან ქვემოთ მიმართვებით
აუცილებლად უნდა გვახსოვდეს, რომ სტრატეგიას აღმასრულებელი ხელმძღვანელები კი არ ახორციელებენ, არამედ საშუალო რგოლისა და პირველი ხაზის თანამშრომლები. ამიტომ, ლიდერებმა მათ პროაქტიულად უნდა სთხოვონ უკუკავშირი, მოუსმინონ მათ და ჩაერთონ მნიშვნელოვან დიალოგებში. ლიდერებისგან ვერტიკალური კომუნიკაცია კი სტრატეგიული შესაბამისობის აღქმას შექმნის, თუმცა იგი არ გააუმჯობესებს რეალურ კონსენსუსს.
„აქ მთავარია თანამშრომელთა მოსმენა და არა, საუბარი“, – აცხადებს მარგარეტ სელიგერი, Sodexo-დან.
კონკრეტული ფრაზა მან ერთი საინტერესო ამბის მოყოლისას გააჟღერა, თუ როგორ ესტუმრნენ 50-ზე მეტ ადგილს მთელ მსოფლიოში, რათა პირველი ხაზის გუნდებთან პირდაპირი კავშირი ჰქონოდათ. აღმოაჩინეს, რომ დასაქმებულებს მომხმარებლების დასახმარებლად უფრო მეტი დრო რომ გამოეყოთ, კონკრეტული ამოცანების შესრულებისას მეტი დახმარება სჭირდებოდათ… ამგვარად, ორგანიზაციამ დანერგა სტრატეგია, რომელიც პირველი ხაზის თანამშრომლების დახმარებით მიიღო. ამ ინიციატივამ კი შემოსავლები 24%-ით გაზარდა და დადებითად აისახა მომხმარებელთა კმაყოფილებაზეც.
„აღმასრულებელ ხელმძღვანელებს შეუძლიათ, გაზომონ შედეგები, შემოგვთავაზონ ინიციატივები და მოაწყონ შეხვედრები, მაგრამ რეალური ღირებულების შექმნა უპირატესია“, — განმარტავს სელიგერი.
გამოდის, სტრატეგიული შესაბამისობა ორგანიზაციაში ყოველთვის გამოწვევებს უკავშირდება, მაგრამ დიდი სხვაობა რეალურ და აღქმულ შესაბამისობაში სტრატეგიის ეფექტურად განხორციელების პროცესს ართულებს. ამის უზრუნველსაყოფად კი, ხელმძღვანელები უნდა ფოკუსირდნენ იმაზე, რომ მთლიანი კომპანია მომხმარებელთა ღირებულების ზრდაზე იყოს ორიენტირებული. მათ კონკრეტული სტრატეგია ყველას ყოველდღიურ საქმიანობას უნდა დაუკავშირონ და განავითარონ სტრატეგიული პრიორიტეტები თანამშრომლობითი დიალოგებით აღმასრულებელ ხელმძღვანელებთან, საშუალო რგოლის მენეჯერებსა თუ პირველი ხაზის თანამშრომლებთან.
წყარო: HBR
