დღეს კომპანიები თანამშრომელთა შენარჩუნებისთვის იბრძვიან. ამ მენტალობის პრობლემა კი ის არის, რომ იგი შეუძლებელს ხდის ე. წ. მიზანმიმართული შემცირების სარგებლის მიღებას, იქნება ეს ერთგული, ყოფილი თუ ბუმერანგის პრინციპით დაბრუნებული თანამშრომლები.
მიზანმიმართული შემცირება კარგი გეგმაა ორგანიზაციაში თანამშრომელთა თუ მომხმარებელთა შესამცირებლად. ამ დროს დასაქმებულები კომპანიებს ტოვებენ, თუმცა მათ სხვები არ ანაცვლებენ. კონკრეტული მეთოდი კი წარმატებით გამოიყენება McKinsey & Co.-ში — დასაქმებულებმა თავიდანვე იციან, თავიანთ მაქსიმუმსაც რომ აკეთებდნენ სამსახურში, შესაძლოა, მაინც ვერ პროგრესირდნენ. ეს კი გამჭვირვალობასა და, ცოტა ირონიულია, მაგრამ უსაფრთხოების განცდასაც აჩენს. აქ მუშაობა თანამშრომლებისთვის კარგ საფუძველს წარმოადგენს.
როგორ ქმნიან ყოფილი თანამშრომლები კომპანიის ძლიერ იმიჯს?
კვლავ McKinsey-ის მაგალითით რომ გავაგრძელოთ, უამრავი სტატია შეგხვდებათ, რომლებსაც კომპანიის ყოფილი თანამშრომლები წერენ. იქ კი ძირითადად არაფერია, კომპანიის ქების გარდა. ბუნებრივია, ყოფილი თანამშრომლების შეფასებები მნიშვნელოვანია, განსაკუთრებით კი იმიტომ, რომ ნებისმიერი კომპანიის იმიჯი პირდაპირ უკავშირდება ამჟამინდელ და ძველ თანამშრომელთა გამოცდილებას. ასე ნებისმიერი უარყოფითი ასპექტის შემსუბუქებაც შეიძლება.
ხშირად ყოფილი თანამშრომლები ძველ კომპანიასთან კავშირს არ წყვეტენ და თავიანთ ყოფილ სამსახურებრივ ცხოვრებას პოზიტიურად უყურებენ. ეს ყველაფერი კი საკმაოდ კარგ პროცესს გვთავაზობს — ადამიანები შედიან ბიზნესში, თავის მაქსიმუმს აკეთებენ ან ტოვებენ კარგი პირობების გამო. ძალიან ცოტა თუ ხდება ე. წ. ბუმერანგი თანამშრომელი, რომელიც ბრუნდება 2, 3 თუ 10 წლის შემდეგ, რათა კვლავ გააძლიეროს ძველი გამოცდილება და შესაძლებლობები. ასე ხშირად კომპანიის, როგორც დამსაქმებლის იმიჯი ძლიერდება.
აქციეთ შემცირება ნორმალურ პროცესად
თუ ისეთი ორგანიზაციული პროცესის შექმნა შეგიძლიათ, რომელიც უსამართლო სიტუაციაში არ აყენებს საკუთარი ნებით წასულ თანამშრომლებს, გამოდის, ისეთი პოზიტიური კულტურის შექმნაც შეგძლებიათ, რომელიც თქვენი კომპანიის, როგორც დამსაქმებლის იმიჯზე დადებითად აისახება. უნივერსიტეტების მსგავსად, რა იქნებოდა თქვენი კომპანია რომ იყოს ადგილი, სადაც მზარდი ტალანტები ისწავლიან და განვითარდებიან?
როგორც კარიერულ მრჩეველს, შეგიძლიათ, ამ ნაბიჯებს მიჰყვეთ:
1. დასაწყისშივე გაიაზრეთ, რომ ეს სამუდამო არ არის
თუ თქვენ პოზიციონირებთ როგორც კარიერული მრჩეველი, ვალდებული ხართ, თანამშრომლებს სხვა კომპანიებში ახალი შესაძლებლობების პოვნაში დაეხმაროთ. აქ საქმე საკმაოდ მარტივია: თქვენ ელით საუკეთესო შედეგებს თანამშრომლისგან და სანაცვლოდ, ის იაზრებს, რომ პატიოსნად უნდა მოიქცეს. მაგალითად McKinsey დიდ ინვესტიციებს დებს იმაში, რასაც აღწერენ წინადადებით — grow skills or go.
ჩართეთ თქვენი გული და რესურსები თქვენსავე ტრენინგებში. მიეცით ადამიანებს რეალური, სასარგებლო ცხოვრებისეული უნარები და ხელშესახები გაკვეთილები. მიაწოდეთ საჭირო ინსტრუმენტები გამოცდილების შესაძენად. ეს კიდევ ერთი გზაა ისეთი რეპუტაციის მოსაპოვებლად, რომელიც ღირებულებასა და მხარდაჭერას უკავშირდება.
ასე თქვენ დასახულ მიზანსაც აღწევთ და თანამშრომელთა განვითარებასაც შეუწყობთ ხელს, რაც მათი წარმატების საფუძველი ხდება. მსგავსი ინვესტიციები კოლეგებს შორის კავშირს აძლიერებს მაშინაც კი, როცა ისინი სამსახურს ტოვებენ და სხვაგან გადადიან.
2. ფოკუსირდით შიდა კანდიდატებისა და ბუმერანგი თანამშრომლების დაწინაურებაზე
შესაძლოა, ზოგიერთ თანამშრომელს 2, 3 და 5 წელზე მეტი დროის ინვესტირება უნდოდეს თქვენს კომპანიაში, მაგრამ ისინი აღარ გაჩერდებიან თუ მობილობას არ შესთავაზებთ. მათი შთამბეჭდავი სამუშაო ყურადღების მიღმა არ უნდა დაგრჩეთ. ეს გულისხმობს დაწინაურებას, როცა შესაძლებელია ან ყოფილი თანამშრომლების ხელახლა დაქირავებას, რომლებმაც კვალიფიკაცია აიმაღლეს ან ნანობენ თქვენი კომპანიიდან წასვლას.
ისიც მართალია, რომ დღეს ბევრი ორგანიზაციის მენეჯერს ნიჭიერი თანამშრომლების შენარჩუნება სურს, მაგრამ ამ პრაქტიკას ხელი არ უნდა შევუწყოთ. ამის შესაჩერებლად, საჯაროდ უნდა აღვნიშნოთ რამდენი ადამიანის განვითარებაზე იზრუნა მენეჯერმა წლის განმავლობაში.
ტაქტიკურ დონეზე კი, კომპანიის შიგნით მიმდინარე პროცესები მკაფიო და ხელმისაწვდომი უნდა იყოს. შიდა აპლიკაციებს პრიორიტეტი უნდა მიანიჭოთ და ნებისმიერი უხერხულობა, რომელიც თან სდევს გუნდის დატოვებას, პოზიტიურ სოციალურ ნორმად უნდა მიიღოთ.
3. დაუკავშირდით თქვენს ყოფილ თანამშრომლებს
McKinsey-ისთვის თანამშრომლებთან ურთიერთობა სამსახურიდან წასვლით არ მთავრდება, ამისთვის მათ McKinsey Alumni Center შექმნეს. ისინი იმ ადამიანების წვლილს აღნიშნავენ, რომლებმაც დიდი შრომა ჩადეს კომპანიებში. ბუნებრივია, ეს დადებითად აისახება კომპანიის იმიჯზე. ხოლო, თუ თქვენც ამ მეთოდის გამოყენება გსურთ, „დახურული საზოგადოების“ შესაქმნელად საწყისი წერტილი საინფორმაციო წერილი ან Slack შეიძლება იყოს. ერთად შექმენით პროგრამა, რომელიც ერთმანეთთან დაგაკავშირებთ, რომელშიც გაუზიარებთ სიახლეებს, ახალ ამბებს, წვდომას შეზღუდულ რესურსებზე და ა. შ. ეს დროთა განმავლობაში მათ ჩართულობაზე დადებითად აისახება.
ამავდროულად, დამშვიდობებას დიდი მნიშვნელობა აქვს — უნდა გააცილოთ ისინი, აღნიშნოთ მათი მომავალი წარმატება თუ შესაძლებლობები, უნდა გამოხატოთ მადლიერება მათი წვლილისთვის. შეინარჩუნეთ მათთან ურთიერთობა და მიულოცეთ პიროვნული გამარჯვებები, ეს მათ თქვენთან გატარებულ დროს სასიამოვნოდ გაახსენებს.
ზოგჯერ ეს ამბავი ორგანულადაც ხდება და ის ადამიანები მართავენ, რომელთაც კოლეგებთან ურთიერთობის შენარჩუნება სურთ. აქ კი მენეჯერებმა მათ უბრალოდ მხარი უნდა დაუჭირონ. ეს ეფექტური გზა იქნება ციფრების, პოზიტიური განაცხადებისა და ბრენდის ცნობადობის გასაზრდელად.
ასეა თუ ისე, დარწმუნებული უნდა იყოთ, რომ ყველაფერი თქვენს თანამშრომლებს უფრო ემსახურება, ვიდრე კომპანიას. კონკრეტული საზოგადოება ერთადერთი ჯგუფია იმ ადამიანებისა, რომლებიც თქვენს ორგანიზაციასთან არიან დაკავშირებულნი და რომლებიც გარანტირებულად განვითარდებიან.
დაბოლოს, გამოწვევას ხომ არ ჰგავს ამ ახალი მიდგომის დანერგვა?! რა თქმა უნდა, ამას თავდაპირველად რწმენა და სტრატეგიული დაქირავების უნარი სჭირდება, მაგრამ მას შემდეგ, რაც მის მოპოვებას შეძლებთ, ტრანსფორმაციის მომსწრენი გახდებით ყველაფერში — დაწყებული ჩართულობით, დასრულებული კულტურით. ეს კი მხოლოდ იმიტომ, რომ თქვენ არ შეგეშინდათ „დამშვიდობების“.
წყარო: HBR
