შედეგები არასდროსაა ისეთი, როგორიც გსურთ, მაგრამ ამის გამართლება უამრავი მიზეზით შეუძლიათ… ასეთი თანამშრომლები საკმაოდ გამაღიზიანებლები არიან, მაგრამ ეს მიდგომა არსებულ სიტუაციასთან გასამკლავებლად სწორ გზას ნამდვილად არ გთავაზობთ. ხშირად მიკრომენეჯმენტი თანამშრომლებს მიუთითებს, რომ თქვენ იქნებით პასუხისმგებელი და არა — ისინი… ალტერნატივა კი აქ ადამიანის ნდობიდან პროცესის ნდობისკენ ინაცვლებს.
თუმცა მანამდე განვიხილოთ, რატომ ვერ გვაწვდის თანამშრომელი სასურველ შედეგებს, რითაც თავის მართლების მიზეზების აღმოფხვრაც შესაძლებელი გახდება. პირველი — ხშირად მათ არ იციან, რა მოლოდინები გაქვთ ან რას გულისხმობს კონკრეტულ პოზიციაზე მუშაობა. ეს შეუსაბამობის საკითხია. მეორე კი ცოდნისა და უნარების ნაკლებობას ეხება: თანამშრომელი წარმატებული რომ იყოს, იმის გაგების სურვილი უნდა ჰქონდეს, რა და როგორ აკეთოს.
თუ იგი მუდმივად მარცხს განიცდის, გამოდის, ჩამოთვლილთაგან ერთზე მეტი პრობლემა აქვს. თქვენი საქმე კი იმ პროცესის უზრუნველყოფაა, რომელიც შესაბამისობას უზრუნველყოს. ამ ადამიანს მხარი უნდა დაუჭიროთ ამოცანის გადაცემიდან მის შესრულებამდე…
ცხადად განმარტეთ მიზნები
დაიწყეთ საქმის მიზანზე ფოკუსირებით. ეს მცირე ადგილს დატოვებს განსხვავებული პერსპექტივების, მოტივებისა თუ საბოლოო მიზნების გასამართლებლად. მიზნით დაწყება იმ ადამიანებსაც ძალიან ეხმარებათ, რომლებიც სტრატეგიულები არ არიან და ვერ ხედავენ დიდ სურათს ან მხოლოდ საკუთარ წარმატებაზე ფიქრობენ… თქვენ მკაფიოდ უნდა განმარტოთ, რის მიღწევას ცდილობთ — ვისთვის აკეთებთ ამას? როგორ განსაზღვრავს ბენეფიციარი წარმატებას? სხვა ინიციატივებსა და ვალდებულებებს რით შეესაბამება ეს სამუშაო? ამ კითხვებზე პასუხის გაცემით ინდივიდები ნაკლებად გეტყვიან, რომ არ იცოდნენ, რა გსურდათ.
მხოლოდ ამის შემდგომ შეგიძლიათ წარმოიდგინოთ, როგორია თქვენთვის ცუდი, კარგი ან მიუღებელი შედეგები, მაგრამ, სამწუხაროდ, ეს კიდევ ერთი ნაბიჯია, რომელსაც მენეჯერები ტოვებენ. ამიტომაც კარგი იქნება, თუ მუშაობის რუბრიკის მსგავს რამეს შესთავაზებთ და ასე სტანდარტის მინიმუმსაც აუხსნით, რას მიიჩნევთ საუკეთესო შედეგად, რას ყველაზე ცუდად და რას მარცხად? ამ კითხვებზე პასუხის გაცემით ადამიანებს თავის მართლების საბაბი აღარ ექნებათ და აღარც გაკეთებულ საქმეს აღწერენ „საკმარისად კარგად“.
შეუსაბამეთ ოპტიმალური მიდგომა
როგორც უკვე განვიხილეთ, ცუდი შედეგებისას თავის მართლებას თანამშრომელთა ნაკლები უნარები და ცოდნა იწვევს. აქ კი კონკრეტული პროცესი იმის მიღმა უნდა მიდიოდეს, თუ რას უნდა მიაღწიონ. იგი უნდა იკვლევდეს, როგორ შეძლებენ ამის მიღწევას, რისთვისაც რამდენიმე გზა არსებობს.
როცა ხედავთ, რომ დასაქმებული მნიშვნელოვან კომპონენტებს ტოვებს, ჩაუღრმავდით დეტალებს მოთხოვნილ ნაბიჯებზე. გაუზიარეთ ეფექტური მიდგომები და პრეცედენტები წინა პროექტებიდან, მაგრამ არ დაუშვათ შეცდომა და მხოლოდ თავის დაქნევა გააზრებად არ ჩათვალოთ. სანაცვლოდ, დააკვირდით, როგორ ითვალისწინებენ თქვენს ნათქვამს მათთვის გეგმის გაზიარების თხოვნით. შემდეგ კი შესწორებები ისეთი კითხვით შეგიძლიათ შეიტანოთ, როგორიცაა: „რა ნაბიჯებს გადადგამთ ფინანსური საკითხების უზრუნველსაყოფად?“.
ისეც ხდება ხოლმე, რომ ფინანსური საკითხები კი არა, თავად ადამიანების უნარები გადარდებთ. თუ ფიქრობთ, რომ დაინტერესებულ მხარეებთან ურთიერთობას გააფუჭებენ, ინტერპერსონალური საკითხები ისეთივე მნიშვნელოვნად აქციეთ, როგორც ტექნიკური. იმუშავეთ ერთად, შეაფასეთ მთავარი დაინტერესებული მხარეები, მათი ინტერესები და ნებისმიერი რამ, რაც შეიძლება იცოდეთ — ვინ იღებს გადაწყვეტილებას? რას ეძებენ? რა შთააგონებთ მათ? გადაწყვეტილებების მიმღებთა და ინფლუენსერთა გარდა, წაახალისეთ იგი, რათა სხვა ღირებული პერსპექტივების მქონე ადამიანებზეც იფიქროს. ამ კითხვებზე პასუხის გაცემა კი რთულ პარტნიორობებს აგარიდებთ თავიდან.
ხოლო უნარების ხარვეზებთან გასამკლავებლად გადაწყვეტილების კრიტერიუმების განხილვა გამოგადგებათ. ამ გზით, მეტად თავდაჯერებული იქნებით, რომ ისინი იმ ზარებს განახორციელებენ, რომლებსაც თავადვე უჭერთ მხარს. თემის განხილვა აქ ბევრნაირად შეგიძლიათ, მაგალითად, იმ კრიტერიუმების კითხვით, რომლებსაც ნებისმიერი გადაწყვეტილებისა თუ გარიგების შესაფასებლად გამოიყენებს. როგორ მიანიჭებენ პრიორიტეტს ამ კრიტერიუმს, როცა სრულყოფილი ვარიანტი არ არსებობს? მოკლედ რომ ვთქვათ, როცა პროცესზე თანხმდებით, უნარებთან დაკავშირებულ თავის მართლებებსაც არიდებთ თავს.
აწიეთ ფსონები
შესაბამისობებისა და უნარების საკითხები უკვე განვიხილეთ, ახლა კი მარცხის მესამე ვარიანტზე გადავინაცვლოთ, როცა დასაქმებულებს კონკრეტული საქმის შესასრულებლად საჭირო მოტივაცია აკლიათ. თუ ფიქრობთ, რომ საქმე მოტივაციის ნაკლებობაშია, ხაზი გაუსვით მათ ვალდებულებას და განუმარტეთ, რა დევს სასწორზე, თუ ისინი კონკრეტულ შედეგს ვერ მიაღწევენ.
თუ მოტივაციაზე ზრუნვა გსურთ, თქვენ ე. წ. სტაფილოსა და ჯოხის მოტივაციური მიდგომის ვარიანტები გაქვთ. პირობითად, სტაფილოს ჩამოკიდება, ანუ ბონუსებისა თუ სხვა ჯილდოების ქონა, კარგად შესრულებულ სამუშაოს უკავშირდება, უამრავი დადებითი შედეგით, მაგალითად როგორ იმოქმედებს ეს მათ რეპუტაციასა თუ სამომავლო შესაძლებლობებზე. მეორე მხრივ კი, ჯოხის გამოყენება ნეგატიური შედეგების ჩამოთვლას გულისხმობს… ხოლო თუ შესაძლებელია, გარე შედეგებს შიდა ჯილდოებიც დაამატეთ იმაზე საუბრით, რა სიამოვნებს ადამიანს ამ ტიპის სამუშაოს კეთებით და რა ჯილდოს მიღებას ისურვებდა საქმის კარგად შესრულების შემთხვევაში.
აქ კიდევ არსებობს ერთი მოტივაციის საკითხი, რომლისთვისაც აუცილებლად უნდა მოემზადოთ — ადამიანი, რომელიც დიდი მოტივაციით იწყებს საქმეს, მაგრამ პირველივე დაბრკოლებისთანავე ნებდება. ამ შემთხვევაში გეგმა B-სთვის უნდა მოემზადოთ. განიხილეთ, რა პრობლემები შეიძლება წამოიჭრას და შექმენით სამოქმედო გეგმა. დააკონკრეტეთ, რომელი გარემოებები უნდა განიხილონ თქვენთან ერთად და რომელს მოელით, რომ დამოუკიდებლად გაუმკლავდებიან. გაუთვალისწინებელი შემთხვევებისა და პოტენციური ხარვეზების გათვალისწინება თქვენს მოლოდინზე მეტყველებს, რომ ეს ადამიანი არსებულ სიტუაციას გაუმკლავდება. ხოლო, როცა შედეგებზე გარკვევით საუბრობთ, თქვენს მოტივაციასაც აძლიერებთ…
დაბოლოს, თუ გყავთ თანამშრომელი, რომელმაც არაერთხელ გაგიცრუათ იმედი, თავის მართლებები დაიწყო, თუ რატომ არ იყო რაღაც მისი ბრალი, არ დახარჯოთ თქვენი ენერგია იმ იმედით, რომ რაღაც სასწაულებრივად შეიცვლება… სანაცვლოდ, უმჯობესია, პროცესზე კონცენტრირდეთ, რაც მათ წარმატების მიღწევაში დაეხმარება და სამუშაო პროცესს თავის მართლებებისგანაც გაათავისუფლებს.
წყარო: HBR
