აქ საინტერესო სტატისტიკურ მონაცემებს გაგიზიარებთ — ჩვეულებრივ თანამშრომელი ელ.ფოსტას 77-ჯერ ამოწმებს, ყოველდღიურად კი 121 ახალ წერილს იღებს. ამას გარდა, ისეთ აპლიკაციებსაც სტუმრობენ, როგორებიც Slack და Teams-ია, კითხულობენ კომენტარებს საერთო დოკუმენტებზე და იღებენ შეტყობინებებს კომპანიის პორტალებიდან… შესაბამისად, არც გასაკვირია, რომ დღეს დასაქმებულებს ფრაგმენტული და არაპროგნოზირებადი თანამშრომლობის ხელსაწყოები თავს არც ისე კარგად აგრძნობინებს.
აი, რა უნდა გააკეთონ ხელმძღვანელებმა ამის თავიდან ასაცილებლად:
„თანამშრომლობის გასუფთავება“
მსგავსი „გასუფთავების“ ხერხს Asana Work Innovation Lab-ისა და Amazon Web Services-ის ჯგუფებში მიმართეს — 58 მოხალისეს შეაფასებინეს არსებული პროგრამები, შემდგომ კი მათგან ნაწილს 2 კვირით მათთვის სასურველი პროგრამების გათიშვა სთხოვეს… კვლევამ გამოავლინა, რომ ადამიანები მიდრეკილნი არიან, პრობლემები საკუთარ თავზე მეტი ტვირთის დაკისრებით გადაჭრან მაშინაც კი, როცა რაღაცის შემცირება მეტად ეფექტური სტრატეგიაა… აქ კი მათთვის იმის შეთავაზება, რომ შეჩერდნენ და დაფიქრდნენ, რა უნდა ამოიღონ თავიანთი სამსახურიდან, დაეხმარება მათ, დაძლიონ აღნიშნული ინსტინქტი.
კარგი ამბავი: მონაწილეებმა თავიანთი ციფრული ტვირთი გაიაზრეს
ამგვარად, მონაწილეთა 41%-მა აღნიშა, რომ ისინი უფრო მეტად დაფიქრდნენ თანამშრომლობისთვის განკუთვნილი ხელსაწყოების გამოყენების გავლენაზე… ხოლო 53% ამ გასუფთავების შედეგად სულ მცირე ერთი ხელსაწყოს ნაკლები სიხშირით გამოყენებას გეგმავს.
მომხმარებელთა ინსაითების ანალიტიკოსმა კი განაცხადა, რომ ამ მიდგომამ მას ტექნოლოგიების უფრო მიზანმიმართულად გამოყენებისკენ მიანიშნა, რაც თანამშრომლობისთვის განკუთვნილი ტექნოლოგიების იმგვარად შემცირებას გულისხმობს, რომ იგი ყურადღების გაფანტვას აღარ იწვევდეს. სწორედ ამიტომ, ინტერვალების მეთოდს მიმართა — იგი მსგავსი ხელსაწყოების გამოყენებას 10 წუთით აპირებს დილით, 10-ით შუადღეს და 10-ით დღის ბოლოს…
ცუდი ამბავი: მონაწილეებმა თავი უფრო უიმედოდ იგრძნეს
როგორც ჩანს, „თანამშრომლობის გასუფთავება“ არც ისეთი კარგი აღმოჩნდა… როცა მონაწილეებს ციფრული ხელსაწყოების შემცირება სთხოვეს, თითქოს, უიმედოდ იგრძნეს თავი, ბევრმა გააცნობიერა კიდეც, რომ ეს შეუძლებელი იქნებოდა… რადგან სხვა ადამიანები, რომლებიც კონკრეტულ ტექნოლოგიებს იყენებენ, მოელოდნენ, რომ ისინი კონკრეტულ ხელსაწყოებს გამოიყენებდნენ, ასე რომ, საერთო ხელსაწყოების თავიდან არიდების გადაწყვეტილება მხოლოდ მათი კი არა, ყველასი იყო… ამან ზოგიერთს სურვილიც გაუჩინა, არსებული ინსტრუმენტებისთვის გადაეხედათ, თუმცა ზოგიერთი არსებულმა წესებმა, ტრადიციებმა და ძალაუფლების დინამიკამ დიდად შეაფერხა.
ეს არც მარტივი აღმოჩნდა, რადგან განსხვავებული ჯგუფებისგან განსხვავებული ხელსაწყოების გამოყენება დაბნეულობას აჩენდა, მაგალითად, არ იცოდნენ შეტყობინების გადასაცემად რომელი ხელსაწყო გამოეყენებინათ…
მოკლედ რომ გითხრათ, როცა ადამიანებმა გააცნობიერეს, რომ არაფრის გაკეთება შეეძლოთ ციფრული ინსტრუმენტების შესამცირებლად, თავი კიდევ უფრო უიმედოდ იგრძნეს. ამბობდნენ, რომ ეს ის არის, რისი შეცვლაც ინდივიდუალურ დონეზე ძალიან რთულია — თუ კონკრეტული ადამიანი არ გამოიყენებდა იმ ხელსაწყოს, რომელსაც სხვა კოლეგები იყენებდნენ, ყველასთვის უფრო რთული გახდებოდა საქმის კეთება.
ცვლილებებს ხელმძღვანელებმა უნდა მიმართონ
ბევრი კვლევა ამბობს, რომ ეფექტური და გრძელვადიანი ცვლილებები ორგანიზაციებში საფუძვლიდან უნდა წარმოიშვას… თუმცა, როცა საქმე ტექნოლოგიურ გადატვირთვასა და ციფრულ გადაღლილობას ეხება, საუკეთესო და ხშირად ერთადერთი გზა პრობლემის მოსაგვარებლად ძლიერი, მდგრადი და ხშირად მოუხერხებელი „ზემოდან ქვემოთ“ მოდელის გამოყენებაა.
დაბალ დონეებზე მომუშავე თანამშრომლებმა ყველაზე კარგად იციან, რომელი ხელსაწყოები უნდა გამოიყენონ და რომელი, არა. ხოლო მაღალ თანამდებობებზე მყოფი ადამიანები საუკეთესო პოზიციას იკავებენ, რათა თავიანთი ავტორიტეტი ორგანიზაციაში ცვლილებებისთვის გამოიყენონ და დაეხმარონ თანამშრომლებს, უკეთ გაუმკლავდნენ არსებულ ინსტრუმენტებს:
დააწესეთ მიზანმიმართული შეზღუდვები — მკაფიო სახელმძღვანელო წესები შემოიღეთ, თუ როდის უნდა გამოიყენონ თანამშრომლებმა კონკრეტული ტექნოლოგიები. ეს დროისა და ენერგიის დაზოგვაში დაგეხმარებათ, რადგან მათ უკვე ეცოდინებათ, რა სამუშაოს შესრულება შეუძლიათ კონკრეტული ტექნოლოგიით. შეთანხმდით, რომ, მაგალითად სლექს მხოლოდ იმ საკითხების საკომუნიკაციოდ გამოიყენებთ, რომლებიც სასწრაფოა. ზოგიერთმა მხოლოდ ერთი პლატფორმის გამოყენებაც გადაწყვიტა… მთავარი აქ ის არის, რომ კონკრეტული იყოთ და არ მისცეთ მრავალ ხელსაწყოს საშუალება, ადამიანებს მუშაობაში ხელი შეუშალოს.
გაუმკლავდით ძირეულ მიზეზებს და თანმდევ ეფექტებს — მნიშვნელოვანია, დაუპირისპირდეთ როგორც ხილულ, ისე უხილავ სიმპტომებს, რომლებიც ტექნოლოგიურ გადატვირთვას ახლავს თან. განიხილეთ ორგანიზაციაში არსებული ხელსაწყოები და ეცადეთ, ამოიღოთ ისინი, რომლებიც ზედმეტად და არაეფექტურად მიგაჩნიათ. ამასთან, თქვენი პასუხისმგებლობაა, თანამშრომლებს ხელსაწყოებით გადატვირთვის თავიდან არიდებაში დაეხმაროთ. მოუწოდეთ მათ, გამოიყენონ ისეთი ფუნქციები, როგორებიცაა „do not disturb“ ან შეტყობინებების გათიშვის ფუნქცია იმ საკითხებისთვის, რომლებიც ახლა ნაკლებად მნიშვნელოვანია.
გაამხნევეთ, საშუალება მიეცით და მოსთხოვეთ თანამშრომლებს, რეგულარულად შეაფასონ თავიანთი ტექნიკური ჩვევები — თუნდაც ზემოთ განხილული „დასუფთავება“ მიგვანიშნებს იმაზე, რომ მსგავსი მეთოდებით, თანამშრომლები უკეთ იაზრებენ ტექნოლოგიური გადატვირთვის პრობლემას. ეს ცვლილებების ძლიერ კატალიზატორადაც კი შეიძლება გამოდგეს, რაც უბიძგებს თანამშრომლებს, გაჩერდნენ და კრიტიკულად შეაფასონ ტექნოლოგიების გავლენა თავიანთ პროდუქტიულობასა და კეთილდღეობაზე. მაგრამ იმედგაცრუების თავიდან აცილება რომ შეძლოთ, როგორც ლიდერმა, მათ მხარი უნდა დაუჭიროთ და ის რესურსებიც შესთავაზოთ, რომლებიც მათ ტექნოლოგიების გამოყენების ჩვევების შეცვლაში დაეხმარება.
გააცნობიერეთ საკრედიტო ბარათის მიდგომა — ხშირად მენეჯერები IT დეპარტამენტის გაფრთხილების გარეშე ყიდულობენ თავიანთი გუნდებისთვის ციფრული პლატფორმების გამოწერებს, ფიქრობენ, რომ ეს გუნდებს საუკეთესო ტექნოლოგიების სწრაფად ათვისებაში დაეხმარება, თუმცა IT-ის მიზეზით მალევე უქმდება… რეალურად, მენეჯერები უფრო მეტად უნდა დააკვირდნენ, რამდენ ხელსაწყოს გააცნობენ თანამშრომლებს და რამდენად რთული შეიძლება იყოს მათთვის ახლად ათვისებული ტექნოლოგიებისთვის თავის დანებება…
ცოტა ირონიული შეიძლება მოგეჩვენოთ, მაგრამ, გამოდის, არჩევანის შეზღუდვითა და ინდივიდებისთვის კონტროლის ჩამორთმევით, თანამშრომლებს შეუძლიათ, იგრძნონ, რომ ისინი ახლა უფრო მეტად აკონტროლებენ თავიანთ საქმეებს…
წყარო: HBR
